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Como se manter entre os maiores

É difícil discordar do economista Joseph Schumpeter quando afirma que, no capitalismo, vive-se em meio a um vendaval de destruição criativa. Os avanços tecnológicos e a criatividade dos empreendedores encurtam a vida de grupos poderosos e constroem rapidamente novas corporações. O Google, vale lembrar, foi criado há apenas uma década. A lista publicada anualmente pela revista Fortune com as 500 maiores companhias americanas ilustra de forma exemplar esse movimento. A primeira veio a público em 1955. Das empresas que despontaram na relação inaugural, apenas 71 continuam entre as 500 maiores. Sumiram da lista gigantes como Chrysler, Scott Paper e Bethlehem Steel. Companhias que sequer existiam na época do primeiro ranking, como Microsoft e Apple, figuram hoje entre as maiores. Não há muito o que fazer quando idéias e tecnologias inovadoras geram novos mercados e acabam com outros. Dicussão encerrada, certo?

Não para o americano Jim Collins, um dos mais conhecidos pensadores de gestão da atualidade. Collins expõe seus argumentos na própria edição da Fortune que publica a lista mais recente. Ele relaciona as empresas que aprenderam a se adaptar às constantes mudanças do mercado. Exemplos? A Johnson & Johnson era a 159ª maior companhia americana em 1955. Hoje ocupa a 35ª posição. A General Electric ocupava o quarto lugar na primeira relação da Fortune. Meio século depois, está em sexto. Já a Procter & Gamble, que estreou na 27ª posição, ocupa atualmente o 23º lugar.

São todos exemplos que, segundo Collins, mostram que as empresas não decaem por causa das mudanças no mundo à sua volta. Na verdade, declinam por sua própria conta. Veja o caso do Wal-Mart, o número 1 no ranking da Fortune. Até meados dos anos 80, a cadeia de varejo fundada por Sam Walton operava com um modelo de negócio e desempenho muito semelhantes aos da rede de lojas Ames.

Ambas cresciam em ritmo acelerado com suas ofertas aos consumidores do interior dos Estados Unidos. Mas enquanto o Wal-Mart permanecia fiel à decisão de prosperar primeiro nas pequenas cidades, a Ames mudava de rota. Comprou as lojas Zayre, duplicou de tamanho e invadiu as grandes cidades. Fechou as portas em 2002. "O Wal-Mart criou seu próprio sucesso, e a Ames, a sua morte", diz.

Collins contesta a interpretação que se tornou senso comum entre os analistas para a decadência da gigante americana do aço Bethlehem Steel, que chegou a figurar no oitavo lugar na Fortune e, segundo a visão corrente, despencou por não ter conseguido rivalizar à altura com fornecedores de outras partes do mundo. Collins lembra que, em 1965, a Nucor passava por dificuldades quando decidiu investir em miniusinas e na produção de aço de baixo custo. A siderúrgica tinha, então, um centésimo do faturamento da Bethlehem. Hoje é a 151ª companhia americana. Nada mal para uma empresa que, há 40 anos, quase faliu. A Bethlehem, por sua vez, fechou em 2001. "A desculpa da globalização não se sustenta em face do sucesso da Nucor", diz Collins. A destruição criativa castiga, sim, inúmeros negócios, mas, para ele, não quer dizer que as empresas que criaram esses negócios tenham de sumir do mapa. "Produtos, serviços e mercados podem se tornar obsoletos. E mesmo as soluções para os problemas sociais", afirma. "Mas isso não significa que as organizações e as sociedades que os criaram precisem também se tornar obsoletas." Na sua visão, os melhores líderes nunca culpam fatores externos. "Olham para o espelho e dizem: 'somos responsáveis pelos nossos resultados'."


Fonte: epocanegocios.globo.com
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