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Visão baseada em recursos

A forma como as empresas pensavam a estratégia até o final dos anos 80 praticamente referia-se a uma análise externa às organizações, na qual se defendia que o resultado da empresa estava condicionado ao seu posicionamento de mercado.

Após 1990, uma nova abordagem resgatava a necessidade da análise interna, sustentando que a vantagem competitiva se relacionava as diferenças internas entre as empresas. Esta análise ainda é considerada como a mais consistente para determinar vantagem competitiva entre empresas por ser baseada em seus recursos e capacidades.

Assim, a vantagem pode ser obtida pelas diferenças internas entre as empresas em um mesmo segmento, até porque é difícil identificar uma oportunidade externa sem o conhecimento dos recursos necessários para explorá-la. A esta metodologia damos o nome de Abordagem Baseada em Recursos (RBV - Resource Based View of the Firm) que preconiza que os recursos internos são os limites para a busca de oportunidades.

Em Call Center, analisar os recursos internos se torna imperativo, principalmente por se tratar de prestação de serviços. Os serviços são intangíveis por natureza, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais complexa a avaliação do serviço, pois este pode assumir um caráter subjetivo.

Outro ponto importante é a participação do cliente na “produção” do serviço, pois ele participa do processo, podendo não somente atuar passivamente como ouvinte, mas também como co-produtor do serviço quando responde a uma pesquisa, por exemplo. Neste caso, o operador ou atendente deve conduzir a conversa de tal forma que o cliente não queira desligar a ligação, ou seja, nem perceba o tempo passado ao telefone.

Hoje os clientes literalmente fogem dos operadores de telemarketing, alguns têm preconceito quanto ao serviço sem nem ao menos ter sido usuário, é o “boca a boca”.

Esta abordagem sobre Recursos (RBV), portanto, consiste na compreensão das causas que permitem a determinadas empresas sustentarem um desempenho superior nos mercados que atuam. A resposta estaria não apenas num adequado posicionamento competitivo, mas também no fato de que estas empresas possuiriam recursos mais apropriados às demandas destes mercados. Talvez o número de posições de atendimento ou o tamanho do Data Center tenha menos impacto na proposta comercial do que o número de horas investidas em treinamento, o baixo turn over e a motivação e comprometimento da equipe no cumprimento de metas. Um recurso valioso habilita a empresa a desempenhar uma atividade melhor e com custo reduzido em relação aos concorrentes.

Assim, a abordagem RBV visualiza diferentes empresas como diferentes coleções de recursos, tangíveis e intangíveis, que conduzem inevitavelmente a diferentes capacidades competitivas.

A questão não é simples, o conjunto de recursos de uma empresa não é meramente uma lista de fatores, mas também, o efeito de sua interação em maior ou menor complexidade. Assim, o seu valor estratégico reside não só na força de ligações individuais entre recursos, mas, principalmente, na malha que este conjunto de ligações forma. Não existem duas empresas iguais porque não existem duas empresas que tenham o mesmo conjunto de experiências, a mesma história, a mesma cultura organizacional ou os mesmos ativos e habilidades.

Como ponto de partida para a construção de uma Perspectiva Baseada em Recursos, a sugestão é que eles sejam classificados em três categorias principais: Recursos físicos, como equipamentos; Recursos Humanos, incluindo a equipe técnica e gerencial da empresa, e Recursos Organizacionais, que coordenam os recursos humanos e básicos de modo produtivo. Estes são os recursos tangíveis, os quais podem ser observados e avaliados com clareza.

Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a reputação da empresa e seus produtos, as habilidades administrativas relacionadas com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documentadas, habilidades de coordenação e gerenciamento, a cultura organizacional, o conhecimento intrínseco de seus recursos humanos e os relacionamentos com fornecedores e clientes, entre outros.

O próximo passo é identificar quais os fatores que conduzem um recurso a uma condição de valor estratégico para a empresa. Quando a estratégia da empresa se alinha com os preceitos do posicionamento e da análise de cenários externos, é quase certo que esses recursos continuem com importância secundária na organização ou ainda que as empresas abandonem esses recursos para que apenas as atividades-fins sejam mantidas internamente.

O importante é saber que, uma vez estimado o potencial de geração de lucros, pode-se selecionar estratégias para melhorar a exploração desses recursos internos e a criação de novas oportunidades para seu aproveitamento.

Nos dias de hoje, percebemos que a prestação de serviços, em algumas situações, tem mais valor que o produto em si, a percepção é tudo, portanto, está na hora de avaliar se a analise RBV pode colocar sua empresa com uma imagem de prestação de serviços superior. Avalie com clareza a respeito da forma pela qual a sua empresa seleciona as estratégias e também a respeito do impacto que essas últimas podem ter sobre a competitividade.


Fonte: Por Nelise Zymberg - diretora da Zymberg Marketing Direto, in www.mundodomarketing.com.br
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