Diante da abordagem de Hope, a questão que fica para os profissionais de finanças é: como passar, então, pelos rigorosos testes, por exemplo, das auditorias?
Para Hope, o problema é que nem isso – o uso dos controles tradicionais – é bem feito.
A realidade, para ele, é a seguinte: é preciso ter bom desempenho nas duas áreas (de gestão de controle e estratégica). Logo, e fundamentalmente, é preciso ter mais tempo para trabalhos mais estratégicos.
Hope diz o que deveríamos fazer para solucionar os problemas citados: enfatiza que as duas primeiras sugestões a seguir são fundamentais e que a última, uma conseqüência.
- criar tempo e cortar custos para alcançar padrão internacional de eficiência com processos rigorosos de baixo custo e alta qualidade. Antes de se pensar em adicionar valor e formar parcerias de negócios há que se fazer funcionar os sistemas básicos;
- aumento da capacitação através da valorização dos melhores profissionais, oferecendo um ambiente estimulante de trabalho e promovendo o aprimoramento das competências dos funcionários. A contratação de novos funcionários e demissão de alguns também não pode ser descartada;
- conseguir agilidade da empresa, reformulando os sistemas de gestão do desempenho para permitir reações rápidas e inovação permanente. Evitar que a área de finanças seja contaminada pela lentidão provocada pelo sistemas atuais, para ter um poder de reação maior e estimular a inovação.
- diminuir o desperdício, dando suporte a práticas enxutas e decisões de investimento mais estratégicas. O desperdício está amarrado ao orçamento, acumulado ano após ano. Grandes organizações chegaram ao ponto de terem provisões de 10% da receita. É preciso mudar o sistema;
- estimular de forma ética, uma cultura de alto desempenho por meio de métricas justas e controles de alta performance. Na atualidade, a maneira de ganhar o jogo de metas é negociando o número mais baixo. Se você é gerente, tenta puxar o número para cima. Todas as provas mostram que deixamos de 20% a 30%, na mesa de negociações, a produtividade da empresa. O orçamento é o vilão;
Firmar parcerias confiáveis que agreguem valor e ofereçam informações claras e assessoria objetiva, com credibilidade, condição essencial para essas operações.
Para Hope, os melhores controles, em qualquer organização, são aqueles abertos e transparentes. Evitando decisões ruins, agrega-se muito valor. E isso não significa, na opinião do palestrante, dizer que só serão acrescentados números.
O mapa da mudança, para o consultor, é um conjunto que compõe o sistema:
Criar tempo => aumentar capacitação => tornar-se parceiro => agregar valor
Google, Toyota e Unilever, entre outras empresas, são exemplos, citados pelo palestrante, que trabalham dessa maneira. Elas têm algo em comum: são empresas descentralizadas, onde os profissionais têm tempo livre para refletir. Segue um breve resumo desses casos vitoriosos.
Toyota: empresa de baixo custo, organização simples, que utiliza controles visuais e dá ênfase ao custo total, não ao unitário. Tudo é voltado ao cliente. Normalmente, as empresas são mais voltadas ao volume e ao custo unitário. A Toyota não faz isso.
Banco Handelsbanken: geralmente, aparece no topo da lista na relação custo x receita. Tem o custo mais baixo, quando comparado a qualquer outro banco da Europa nos últimos 30 anos. O desempenho é conseguido graças a sua estrutura flat, ou seja, com três camadas de gestão e pouco pessoal estabelecendo metas ou deslocando as informações de um lado para outro. Além disso, cinqüenta por cento dos funcionários do banco podem tomar decisões de crédito, o que se traduz em pouca burocracia e menor índice de perda de crédito.
Southwest: Lucros consistentes e constantes, milagre no setor. Há uma linha comum: Tomada de decisão descentralizada, inserção das pessoas certas na organização com a atitude e o comportamento certo. Envolve confiança, empowerment (o sistema montado suporta essa cultura), dentre outros fatores. O sacrifício é feito por todos e o sistema de recompensa também.
Amex: Dedica a maior parte do tempo tentando antever o que acontecerá no futuro, assegurando que ela terá alocado os recursos corretos nas melhores oportunidades. Envolve todos na tomada das decisões.
Relatados os exemplos, Hope faz o alerta necessário: “Precisamos mudar os gerentes...”. E aconselha que para isto ocorrer, precisamos mudar o modo como o sistema funciona, como estabelecemos metas, recompensamos as pessoas, controlamos as ações que ocorrem, etc.
Para Hope, o grande desafio do CFO é desmontar a fábrica de gerentes e delegar mais responsabilidade pelo planejamento às equipes da linha de frente. “Direcionamento claro, estratégia clara, metas claras, todas essas questões diretamente relacionadas ao planejamento”, ensina Hope.
Como passar de um modelo antigo para outro? Hope então deixa para o próximo tópico a explanação dessa questão.
Fonte: Portal HSM On-line
Para Hope, o problema é que nem isso – o uso dos controles tradicionais – é bem feito.
A realidade, para ele, é a seguinte: é preciso ter bom desempenho nas duas áreas (de gestão de controle e estratégica). Logo, e fundamentalmente, é preciso ter mais tempo para trabalhos mais estratégicos.
Hope diz o que deveríamos fazer para solucionar os problemas citados: enfatiza que as duas primeiras sugestões a seguir são fundamentais e que a última, uma conseqüência.
- criar tempo e cortar custos para alcançar padrão internacional de eficiência com processos rigorosos de baixo custo e alta qualidade. Antes de se pensar em adicionar valor e formar parcerias de negócios há que se fazer funcionar os sistemas básicos;
- aumento da capacitação através da valorização dos melhores profissionais, oferecendo um ambiente estimulante de trabalho e promovendo o aprimoramento das competências dos funcionários. A contratação de novos funcionários e demissão de alguns também não pode ser descartada;
- conseguir agilidade da empresa, reformulando os sistemas de gestão do desempenho para permitir reações rápidas e inovação permanente. Evitar que a área de finanças seja contaminada pela lentidão provocada pelo sistemas atuais, para ter um poder de reação maior e estimular a inovação.
- diminuir o desperdício, dando suporte a práticas enxutas e decisões de investimento mais estratégicas. O desperdício está amarrado ao orçamento, acumulado ano após ano. Grandes organizações chegaram ao ponto de terem provisões de 10% da receita. É preciso mudar o sistema;
- estimular de forma ética, uma cultura de alto desempenho por meio de métricas justas e controles de alta performance. Na atualidade, a maneira de ganhar o jogo de metas é negociando o número mais baixo. Se você é gerente, tenta puxar o número para cima. Todas as provas mostram que deixamos de 20% a 30%, na mesa de negociações, a produtividade da empresa. O orçamento é o vilão;
Firmar parcerias confiáveis que agreguem valor e ofereçam informações claras e assessoria objetiva, com credibilidade, condição essencial para essas operações.
Para Hope, os melhores controles, em qualquer organização, são aqueles abertos e transparentes. Evitando decisões ruins, agrega-se muito valor. E isso não significa, na opinião do palestrante, dizer que só serão acrescentados números.
O mapa da mudança, para o consultor, é um conjunto que compõe o sistema:
Criar tempo => aumentar capacitação => tornar-se parceiro => agregar valor
Google, Toyota e Unilever, entre outras empresas, são exemplos, citados pelo palestrante, que trabalham dessa maneira. Elas têm algo em comum: são empresas descentralizadas, onde os profissionais têm tempo livre para refletir. Segue um breve resumo desses casos vitoriosos.
Toyota: empresa de baixo custo, organização simples, que utiliza controles visuais e dá ênfase ao custo total, não ao unitário. Tudo é voltado ao cliente. Normalmente, as empresas são mais voltadas ao volume e ao custo unitário. A Toyota não faz isso.
Banco Handelsbanken: geralmente, aparece no topo da lista na relação custo x receita. Tem o custo mais baixo, quando comparado a qualquer outro banco da Europa nos últimos 30 anos. O desempenho é conseguido graças a sua estrutura flat, ou seja, com três camadas de gestão e pouco pessoal estabelecendo metas ou deslocando as informações de um lado para outro. Além disso, cinqüenta por cento dos funcionários do banco podem tomar decisões de crédito, o que se traduz em pouca burocracia e menor índice de perda de crédito.
Southwest: Lucros consistentes e constantes, milagre no setor. Há uma linha comum: Tomada de decisão descentralizada, inserção das pessoas certas na organização com a atitude e o comportamento certo. Envolve confiança, empowerment (o sistema montado suporta essa cultura), dentre outros fatores. O sacrifício é feito por todos e o sistema de recompensa também.
Amex: Dedica a maior parte do tempo tentando antever o que acontecerá no futuro, assegurando que ela terá alocado os recursos corretos nas melhores oportunidades. Envolve todos na tomada das decisões.
Relatados os exemplos, Hope faz o alerta necessário: “Precisamos mudar os gerentes...”. E aconselha que para isto ocorrer, precisamos mudar o modo como o sistema funciona, como estabelecemos metas, recompensamos as pessoas, controlamos as ações que ocorrem, etc.
Para Hope, o grande desafio do CFO é desmontar a fábrica de gerentes e delegar mais responsabilidade pelo planejamento às equipes da linha de frente. “Direcionamento claro, estratégia clara, metas claras, todas essas questões diretamente relacionadas ao planejamento”, ensina Hope.
Como passar de um modelo antigo para outro? Hope então deixa para o próximo tópico a explanação dessa questão.
Fonte: Portal HSM On-line
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