Os personagens retratados aqui -- nove homens e uma mulher -- gravaram seu nome na história dos negócios em 2007. Como se sabe, o sucesso meramente pessoal nesse mundo pode ser bastante efêmero. O resultado de decisões e ações, não. Em setores diferentes, países diferentes e com desafios diferentes, esses empresários e executivos criaram tendências e promoveram inovações que vão ter reflexos no futuro -- independentemente do que eles fizerem daqui para a frente.
Sergio Marchionne - Fiat
Quando o ítalo-canadense Sergio Marchionne assumiu a presidência mundial da Fiat, em 2004, a montadora perdia inacreditáveis 3 milhões de euros por dia. À beira do colapso, a Fiat atravessava a pior fase de sua centenária história. "Eu nem conseguia dormir direito", afirmou Marchionne em entrevista exclusiva a EXAME durante a visita que fez ao Brasil em novembro. Hoje, aos 55 anos de idade, Marchionne já dorme bem melhor -- embora raramente mais que 4 horas por noite. A crise ficou para trás e a Fiat voltou a ganhar dinheiro. No primeiro semestre de 2007, lucrou 1,4 bilhão de dólares -- um recorde histórico -- e o valor das ações quadruplicou. A notável recuperação da Fiat colocou Marchionne no primeiro time de executivos da indústria automotiva mundial. A Fiat não é a maior. Não é a mais produtiva. Mas, graças sobretudo a Marchionne, deu um exemplo de recuperação rápida às combalidas montadoras de Detroit.
Para tirar a empresa do buraco no qual havia se enfiado, Marchionne adotou medidas radicais. Advogado de formação e sem nenhuma familiaridade com o setor, ele chegou como forasteiro (vinha de uma carreira no setor de prestação de serviços) e decidiu que era preciso reduzir a hierarquia, acelerar o lançamento de novos carros e dar um choque de marketing na montadora. "Encontrei uma organização incrivelmente bem estruturada. Mas parecia um exército que não sabia quem era o inimigo", diz Marchionne. Seu primeiro passo foi justamente desmontar esse exército. Quase 300 executivos do alto escalão perderam seu papel e seu emprego. Marchionne cortou custos ao mesmo tempo que injetava oxigênio na empresa, com a criação e o lançamento de novos modelos. O primeiro deles foi o Punto, que chegou ao mercado em 2005. Em julho de 2007 foi a vez de relançar o Cinquecento, um clássico da Fiat, ressuscitado com alta tecnologia e design retrô. O projeto levou apenas 21 meses para ser concluído -- até a chegada de Marchionne o lançamento de um produto demorava, em média, 36 meses -- e rapidamente se tornou um sucesso. Só no primeiro mês foram vendidas 57 000 unidades do Cinquecento, o equivalente à metade do volume que a montadora previa para todo o ano. "Quero que o Cinquecento seja o iPod dos carros", diz Marchionne, um admirador da empresa de Steve Jobs. "Presto atenção em empresas como Apple e Toyota e não tenho vergonha de roubar as boas idéias delas."
Viciado em trabalho, Marchionne costuma dar expediente inclusive nos fins de semana (a entrevista a EXAME, por exemplo, foi concedida numa manhã de domingo). Nas reuniões com seu pessoal, ele exige objetividade. "As pessoas que trabalham comigo sabem que se fizerem uma apresentação com 120 slides vou achar um erro em cada um deles. Portanto, o melhor é resumir o assunto", diz. Para acompanhar de perto as operações da Fiat no mundo e conversar com fornecedores, clientes e agentes do mercado financeiro, neste ano Marchionne passou pelo menos 180 dias fora da sede da Fiat, em Turim. Para facilitar as viagens, ele costuma usar o jato da montadora, um Falcon 900. A convivência com a família, que mora na Suíça, teve de ser sacrificada. "É muito raro ter uma noite normal, voltar para casa depois de um dia de trabalho, jantar com minha mulher e, no dia seguinte, ver meus filhos no café da manhã. Eu não tenho esse tipo de vida." Passada a fase da recuperação, Marchionne agora terá de se dedicar a um novo desafio. "Precisamos criar uma mentalidade globalizada", diz ele. "Dirigi multinacionais durante toda a minha vida e nunca tive uma concentração tão grande de pessoas de uma mesma origem dentro do grupo como tenho aqui."
Mark Zuckerberg - Facebook
No mundo da tecnologia, nenhum nerd chamou mais a atenção em 2007 do que o americano Mark Zuckerberg, um ex-aluno de Harvard que abandonou a universidade para ficar milionário. Aos 23 anos de idade, ele é o nome por trás do Facebook, um site de relacionamentos criado em 2004 que já tem mais de 55 milhões de usuários e está dando trabalho ao Orkut e ao MySpace. A diferença do Facebook em relação aos concorrentes é que o site não é apenas um lugar para fazer amigos. Zuckerberg criou uma plataforma para gerar negócios. Esse modelo inovador já atraiu a atenção de rivais e investidores. O Yahoo! tentou comprá-lo por algo em torno de 1 bilhão de dólares no ano passado. Com a expansão do site, o preço subiu (e muito). Em outubro, a Microsoft levou 1,6% das ações por 240 milhões de dólares -- o que elevou o valor total do Facebook a quase 15 bilhões de dólares. Um mês depois da entrada da Microsoft na empresa, Zuckerberg anunciou sua tacada mais original e polêmica: um sistema de anúncios batizado de Beacon, que "vigia" o comportamento de usuários do Facebook em outros sites. O objetivo é cruzar esses dados de modo a conseguir informações relacionadas ao padrão de consumo dos internautas e oferecer anúncios online que estejam em sintonia com esses hábitos. A iniciativa levou o Facebook a ser acusado de invasão de privacidade. O próximo ano será decisivo para o garoto prodígio: ou o Facebook se torna de verdade uma máquina de fazer dinheiro para os anunciantes ou ficará claro que o projeto de Zuckerberg não passa de mais uma aventura da internet.
Indra Nooyi - PepsiCo
Há poucas semanas a revista americana Fortune divulgou uma lista com os 25 executivos mais poderosos do mundo. A única mulher incluída foi a indiana Indra Nooyi, principal executiva e presidente do conselho de administração da PepsiCo. Aos 51 anos de idade -- os últimos 13 passados na companhia --, Indra foi a principal articuladora da compra de empresas como Quaker e Tropicana, que nos últimos anos ajudaram a PepsiCo a se preparar para competir no mercado de alimentos e bebidas saudáveis. A aposta na diversificação era a única saída que Indra via para enfrentar a Coca-Cola. Hoje, menos de 20% das receitas da PepsiCo vêm de refrigerantes -- na Coca, esse índice é de quase 80%. Graças a essa mudança radical, a PepsiCo vem conquistando não apenas mais consumidores como também investidores. As ações da companhia atualmente valem quase 20% mais que as de sua principal concorrente. Em 2008, Indra deve intensificar os investimentos em produtos saudáveis -- salgadinhos assados, em vez de frituras, e novas bebidas na linha da H2OH! (que neste ano se transformou numa febre no Brasil). "Temos de nos perguntar constantemente como podemos mudar nosso portfólio de modo a incentivar as pessoas a consumir menos calorias, mas dando a elas opções de comer produtos que dêem prazer", afirmou ela recentemente ao jornal inglês Financial Times.
Rupert Murdoch - News Corp.
A carreira de "intruso" do australiano Rupert Murdoch acabou de forma retumbante no dia 13 de dezembro de 2007, quando os acionistas da Dow Jones aprovaram sua proposta de compra do grupo -- que publica o mais prestigiado diário econômico do mundo, o Wall Street Journal. Foi um passo fora da curva: até então, a estratégia adotada habitualmente por Murdoch em seus repetidos ataques ao establishment da mídia mundial era criar um veículo independente e, aí sim, deflagrar guerra total aos líderes. Nesse embate, dizem seus muitos críticos, conceitos como neutralidade jornalística e respeito aos fatos eram deixados em segundo plano. O maior exemplo disso é o sucesso da rede Fox News, que conseguiu esmagar a CNN à custa de uma programação conservadora e, na mesma medida, popular. Aos 76 anos, porém, Murdoch decidiu comprar por 5 bilhões de dólares seu título de nobreza: com a aquisição do Wall Street Journal, ele ganha uma nova e enorme responsabilidade -- qualquer indício de que está minando a ancestral independência do jornal será visto como a maior trapaça de sua carreira. O ano de 2008, que terá eleições gerais nos Estados Unidos, será seu grande teste. Murdoch já garantiu que manterá distância segura da linha editorial do Journal. Em 1981, quando comprou o Times de Londres, fez promessas semelhantes, mas, segundo editores do tradicional diário inglês, não demorou para se meter no dia-a-dia da publicação. Muitos ainda se perguntam: Murdoch seria capaz de torrar tanto dinheiro para repetir o erro e arrasar a reputação do Wall Street Journal, base de seu sucesso? No ano que vem, o australiano começará a dar a resposta.
Steve Jobs - Apple
Até mesmo quando erra o fundador e principal executivo da Apple, Steve Jobs, acaba dando um jeitinho de aumentar sua legião de admiradores. Foi o que aconteceu logo após o lançamento do iPhone, o produto mais esperado de 2007. Dois meses depois de lançá-lo, a Apple anunciou que reduziria o preço do aparelho de 599 para 399 dólares. A decisão provocou a ira de uma legião de applemaníacos que havia perdido horas na fila para conseguir os primeiros telefones, símbolo máximo de mobilidade e convergência. Para reverter a situação, Jobs publicou uma carta aos proprietários de iPhones no site da empresa pedindo desculpas pela medida e garantiu a eles um desconto de 100 dólares na compra de outros produtos da marca nas lojas da Apple ou em seu site.
Além de marqueteiro de mão-cheia, Jobs se provou um estrategista meticuloso. Para desenvolver o projeto do iPhone, a Apple fechou parcerias com fornecedores exclusivos, tirou centenas de patentes para proteger o telefone de concorrência desleal e investiu, como sempre, num design bonito e funcional. O sucesso foi instantâneo. Nos próximos anos, Jobs terá de provar seu talento em outra área, desconhecida para ele. Aos 51 anos de idade, precisa encontrar e preparar um sucessor. Quando Jobs se afastou do comando da Apple, nos anos 90, o negócio quase desapareceu. E a grande questão que se coloca é se a grandeza da Apple é comparável à grandeza de Jobs.
Roger Agnelli - Vale
É cada vez mais difícil encontrar o paulistano Roger Agnelli, presidente da Vale, na sede da companhia, localizada no centro do Rio de Janeiro. Ele colecionou aproximadamente 800 horas de vôo entre viagens dentro e fora do país em 2007 -- ante 600 no ano anterior. Entre os novos destinos estão as operações da canadense Inco, com escritórios em países tão distintos quanto Inglaterra e a remota Nova Caledônia, colônia francesa localizada na Oceania. O efeito mais extraordinário da expansão da mineradora foi sua valorização na bolsa desde outubro de 2006, logo após a aquisição da Inco por 18,7 bilhões de dólares, a maior já feita por uma empresa brasileira. A Vale ganhou impressionantes 100 bilhões de dólares em valor de mercado e chegou ao auge em outubro passado, ao valer 180 bilhões de dólares -- o equivalente a 320 bilhões de reais. O salto espetacular a fez superar ícones globais, como HP, Coca-Cola e Boeing, entre as empresas mais valiosas do mundo. Apoiado na valorização mundial das commodities, o faturamento da Vale de janeiro a setembro deste ano atingiu 51 bilhões de reais, quase 70% mais que o registrado no mesmo período de 2006. O lucro acompanhou o crescimento e chegou a 15,6 bilhões de reais. Em novembro, Agnelli executou uma simbólica mudança ao anunciar a marca global da Vale. A mineradora abandonou a sigla CVRD, pela qual era conhecida fora do país, e a velha inscrição Companhia Vale do Rio Doce, criada em sua fundação, nos anos 40 -- e passou a ser apenas Vale. Ele queria dar um sinal: a empresa não é mais brasileira, é global. E seus movimentos simbolizam o caminho seguido por uma nova geração de companhias brasileiras de alcance e influência mundiais.
"Quando Agnelli fala, o mundo treme", disse o presidente de uma das maiores empresas indianas de tecnologia da informação. E suas falas e decisões têm sido, de fato, grandiosas. Há poucos meses, o presidente da Vale anunciou um investimento de 59 bilhões de dólares para os próximos cinco anos -- o maior já realizado por uma empresa privada brasileira. A descoberta da maior mina de ferro do mundo, em Minas Gerais, levou analistas de bancos como o americano Merrill Lynch a projetar que a empresa poderia passar da segunda para a primeira posição entre as maiores mineradoras do planeta até 2010. Mais recentemente, o jornal inglês Financial Times noticiou o suposto interesse da Vale pela mineradora anglo-suíça Xstrata -- a sexta maior mineradora do mundo, com valor de mercado de 70 bilhões de dólares. O passo pode ser decisivo para a companhia enfrentar a movimentação da concorrência no próximo ano. A líder BHP fez oferta para comprar a rival Rio Tinto, a terceira maior mineradora do mundo, num negócio que pode criar uma nova companhia de 350 bilhões de dólares -- mais do que o dobro do atual tamanho da Vale.
José Carlos Grubisich - Braskem
Pela primeira vez um brasileiro -- o paulista José Carlos Grubisich -- foi considerado um dos dez executivos mais poderosos da indústria petroquímica mundial. Ele está na nona posição da lista divulgada em dezembro pela mais respeitada publicação do setor, a inglesa Icis, ao lado dos líderes de companhias como as americanas Exxon e DuPont e a alemã Basf. O que levou Grubisich, presidente da Braskem, a essa posição foi a negociação do controle do pólo petroquímico de Triunfo, no Rio Grande do Sul, em novembro de 2007. O acordo fechado com a Petrobras passa para a Braskem os ativos de Copesul, Ipiranga Química, Ipiranga Petroquímica, Petroquímica Paulínia e Petroquímica Triunfo. A integração converteu a Braskem na terceira maior petroquímica das Américas -- atrás das americanas Exxon e Dow Química -- e na 11a maior do mundo. Em dezembro, Grubisich deu mais um passo na expansão da empresa, dessa vez para fora do país, ao assinar um acordo com a estatal venezuelana Pequiven para investir 2,9 bilhões de dólares no desenvolvimento de um novo projeto. "O acordo permitirá à Braskem acelerar o projeto de estar entre as dez principais empresas globais no setor", diz Grubisich.
A companhia, formada em 2002 com a fusão de seis empresas petroquímicas, mudou o perfil de faturamento do grupo Odebrecht em cinco anos de existência. Hoje, mais de 70% das vendas do grupo já vêm do novo negócio -- e os demais 30%, da atividade original, a construtora Norberto Odebrecht. O próximo passo estratégico do grupo -- ainda em estudo -- é entrar no segmento de etanol, com a compra de uma usina. Um dos motivos é deter a matéria-prima para o mais novo produto da Braskem, que deve ser lançado comercialmente em 2009 -- o primeiro plástico produzido de etanol em todo o mundo. Espera-se que o produto à base de matéria-prima renovável, fruto de um desenvolvimento de quase três décadas, tenha um custo de produção inferior ao produzido do petróleo.
Raymundo Magliano - Bovespa
Entre janeiro e novembro deste ano, 62 empresas brasileiras abriram o capital na bolsa e houve outras dez novas ofertas de empresas já listadas na Bovespa — quase o mesmo volume das operações dos três anos anteriores somados. A captação, que alcançou 62,4 bilhões de reais nesse período, representa mais do que o dobro do valor levantado em 2006. Além do elevado número de operações, em 2007 o mercado assistiu aos IPOs (sigla em inglês para oferta inicial de ações) mais vultosos da história do país. O maior deles foi o da própria Bovespa Holding, que captou 6,6 bilhões de reais.
Considerando a movimentação nos dez primeiros meses do ano, a Bovespa ocupa o oitavo posto entre as bolsas globais com maior captação via oferta de ações. “O que se vê hoje é resultado de um processo de mudanças construído aos poucos”, diz Raymundo Magliano Filho, presidente da Bovespa desde 2001. Nos últimos anos, Magliano conduziu um amplo programa de busca por novos investidores — uma caçada que incluiu até mesmo ações em lugares pouco ortodoxos, como estações de metrô e praias durante o verão. Iniciativas assim ajudaram a quadruplicar o número de investidores na bolsa brasileira desde 2001. Hoje, eles são mais de 300 000.
Após a abertura de capital da própria Bovespa, Magliano terá de articular os próximos passos da bolsa num momento em que o mundo assiste à consolidação de mercados — como a fusão entre a bolsa de Nova York e a européia Euronext, ocorrida recentemente. Executivos do setor já começam a traçar cenários. Um deles prevê a fusão entre Bovespa e BM&F. A união poderia criar um gigante com valor de mercado superior a 40 bilhões de reais, maior que CSN, Gerdau e Unibanco. Outras duas probabilidades são comprar bolsas latino-americanas ou procurar parcerias com um concorrente internacional.
Vicente Falconi - INDG
Uma intensa jornada de reuniões com governantes de norte a sul do Brasil agitou a rotina do consultor Vicente Falconi ao longo deste ano. Em boa parte delas, sua companhia foi o empresário Jorge Gerdau, presidente do conselho da siderúrgica Gerdau e fundador da ONG Movimento Brasil Competitivo. "O Jorge me pediu que deixasse dias livres na agenda porque iríamos viajar muito", diz Falconi, lembrando do telefonema que recebeu após as eleições de outubro de 2006. A dupla partiu para visitas a políticos eleitos -- incluindo o presidente Lula. A peregrinação resultou em contratos como o fechado com o governador Sérgio Cabral, do Rio de Janeiro. Uma equipe da consultoria de Falconi, o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), deve cortar 1,5 bilhão de reais das despesas do governo fluminense até o final de 2008. Trata-se de algo semelhante ao que fez em Minas Gerais, onde ajudou a eliminar 2 bilhões de reais com conceitos raros no setor público, como metas e meritocracia. Hoje, Falconi possui 13 clientes na área pública, sete conquistados neste ano. Além do Rio de Janeiro, ele fechou com os governos de Pernambuco, Alagoas e Sergipe. Sua consultoria também renovou contrato com a prefeitura de São Paulo, com a qual trabalha desde 2004.
Hoje, o INDG tem 800 consultores (280 em projetos no governo) e fatura 130 milhões de reais, sendo que cerca de 15% vêm de projetos na área pública. Esses projetos em geral não são pagos com dinheiro público, mas por consórcios organizados pela Fundação Brava, do empresário Carlos Alberto Sicupira, um dos controladores da Ambev. Sicupira já levantou mais de 30 milhões de reais com empresários como David Feffer, da Suzano, e Gilberto Sayão, do UBS Pactual. A esperança de grupos como esse é que conceitos caros -- e bem-sucedidos na iniciativa privada -- sejam incorporados pelo Estado e melhorem a qualidade da gestão dos governos.
Nildemar Secches - Perdigão
Em novembro, Nildemar Secches, presidente da Perdigão, concluiu um movimento inédito na trajetória da companhia -- a ultrapassagem da concorrente Sadia. Ao adquirir a empresa de carnes e laticínios Eleva por 1,7 bilhão de reais, Secches construiu uma empresa com faturamento de 8,2 bilhões de reais por ano -- valor 4% maior que as vendas da Sadia, considerando-se os dados de 2006. Em 1994, quando foi vendida pela família Brandalise a um grupo de fundos de pensão, a Perdigão tinha apenas um terço do tamanho de sua rival. Desde então, vem tentando alcançar a concorrente e transformar-se na grande empresa brasileira de alimentos. A tática de crescer por aquisições se intensificou ao longo deste ano. Além da compra da Eleva, a Perdigão fez seis aquisições em 2007 -- num valor total de 566,7 milhões de reais.
As novas investidas comandadas por Secches conferiram não apenas porte como também identidade própria à Perdigão. Com a compra da Batávia, a terceira maior fabricante de iogurtes do país, no ano passado, a companhia deixou de ser apenas uma espécie de sombra da Sadia. Até então as duas empresas davam passos similares e quase simultâneos. Por muito tempo, a Perdigão era vista apenas como uma seguidora da líder. Agora -- operando nos mercados de lácteos e sucos -- Secches afastou a Perdigão estrategicamente de sua principal concorrente. Os resultados por enquanto são positivos. Em setembro, a Perdigão recebeu pela primeira vez o rating Ba1 pela agência Moody's, um nível abaixo do grau de investimento -- a maior nota de risco obtida atualmente por uma empresa do setor. Depois de 12 anos no cargo, Secches deverá anunciar um sucessor em abril de 2008, mas continuará na posição de presidente de conselho de administração da Perdigão, definindo as grandes estratégias da empresa.
Fonte: Por Cristiane Correa e Cristiane Mano, in portalexame.abril.uol.com.br
Sergio Marchionne - Fiat
Quando o ítalo-canadense Sergio Marchionne assumiu a presidência mundial da Fiat, em 2004, a montadora perdia inacreditáveis 3 milhões de euros por dia. À beira do colapso, a Fiat atravessava a pior fase de sua centenária história. "Eu nem conseguia dormir direito", afirmou Marchionne em entrevista exclusiva a EXAME durante a visita que fez ao Brasil em novembro. Hoje, aos 55 anos de idade, Marchionne já dorme bem melhor -- embora raramente mais que 4 horas por noite. A crise ficou para trás e a Fiat voltou a ganhar dinheiro. No primeiro semestre de 2007, lucrou 1,4 bilhão de dólares -- um recorde histórico -- e o valor das ações quadruplicou. A notável recuperação da Fiat colocou Marchionne no primeiro time de executivos da indústria automotiva mundial. A Fiat não é a maior. Não é a mais produtiva. Mas, graças sobretudo a Marchionne, deu um exemplo de recuperação rápida às combalidas montadoras de Detroit.
Para tirar a empresa do buraco no qual havia se enfiado, Marchionne adotou medidas radicais. Advogado de formação e sem nenhuma familiaridade com o setor, ele chegou como forasteiro (vinha de uma carreira no setor de prestação de serviços) e decidiu que era preciso reduzir a hierarquia, acelerar o lançamento de novos carros e dar um choque de marketing na montadora. "Encontrei uma organização incrivelmente bem estruturada. Mas parecia um exército que não sabia quem era o inimigo", diz Marchionne. Seu primeiro passo foi justamente desmontar esse exército. Quase 300 executivos do alto escalão perderam seu papel e seu emprego. Marchionne cortou custos ao mesmo tempo que injetava oxigênio na empresa, com a criação e o lançamento de novos modelos. O primeiro deles foi o Punto, que chegou ao mercado em 2005. Em julho de 2007 foi a vez de relançar o Cinquecento, um clássico da Fiat, ressuscitado com alta tecnologia e design retrô. O projeto levou apenas 21 meses para ser concluído -- até a chegada de Marchionne o lançamento de um produto demorava, em média, 36 meses -- e rapidamente se tornou um sucesso. Só no primeiro mês foram vendidas 57 000 unidades do Cinquecento, o equivalente à metade do volume que a montadora previa para todo o ano. "Quero que o Cinquecento seja o iPod dos carros", diz Marchionne, um admirador da empresa de Steve Jobs. "Presto atenção em empresas como Apple e Toyota e não tenho vergonha de roubar as boas idéias delas."
Viciado em trabalho, Marchionne costuma dar expediente inclusive nos fins de semana (a entrevista a EXAME, por exemplo, foi concedida numa manhã de domingo). Nas reuniões com seu pessoal, ele exige objetividade. "As pessoas que trabalham comigo sabem que se fizerem uma apresentação com 120 slides vou achar um erro em cada um deles. Portanto, o melhor é resumir o assunto", diz. Para acompanhar de perto as operações da Fiat no mundo e conversar com fornecedores, clientes e agentes do mercado financeiro, neste ano Marchionne passou pelo menos 180 dias fora da sede da Fiat, em Turim. Para facilitar as viagens, ele costuma usar o jato da montadora, um Falcon 900. A convivência com a família, que mora na Suíça, teve de ser sacrificada. "É muito raro ter uma noite normal, voltar para casa depois de um dia de trabalho, jantar com minha mulher e, no dia seguinte, ver meus filhos no café da manhã. Eu não tenho esse tipo de vida." Passada a fase da recuperação, Marchionne agora terá de se dedicar a um novo desafio. "Precisamos criar uma mentalidade globalizada", diz ele. "Dirigi multinacionais durante toda a minha vida e nunca tive uma concentração tão grande de pessoas de uma mesma origem dentro do grupo como tenho aqui."
Mark Zuckerberg - Facebook
No mundo da tecnologia, nenhum nerd chamou mais a atenção em 2007 do que o americano Mark Zuckerberg, um ex-aluno de Harvard que abandonou a universidade para ficar milionário. Aos 23 anos de idade, ele é o nome por trás do Facebook, um site de relacionamentos criado em 2004 que já tem mais de 55 milhões de usuários e está dando trabalho ao Orkut e ao MySpace. A diferença do Facebook em relação aos concorrentes é que o site não é apenas um lugar para fazer amigos. Zuckerberg criou uma plataforma para gerar negócios. Esse modelo inovador já atraiu a atenção de rivais e investidores. O Yahoo! tentou comprá-lo por algo em torno de 1 bilhão de dólares no ano passado. Com a expansão do site, o preço subiu (e muito). Em outubro, a Microsoft levou 1,6% das ações por 240 milhões de dólares -- o que elevou o valor total do Facebook a quase 15 bilhões de dólares. Um mês depois da entrada da Microsoft na empresa, Zuckerberg anunciou sua tacada mais original e polêmica: um sistema de anúncios batizado de Beacon, que "vigia" o comportamento de usuários do Facebook em outros sites. O objetivo é cruzar esses dados de modo a conseguir informações relacionadas ao padrão de consumo dos internautas e oferecer anúncios online que estejam em sintonia com esses hábitos. A iniciativa levou o Facebook a ser acusado de invasão de privacidade. O próximo ano será decisivo para o garoto prodígio: ou o Facebook se torna de verdade uma máquina de fazer dinheiro para os anunciantes ou ficará claro que o projeto de Zuckerberg não passa de mais uma aventura da internet.
Indra Nooyi - PepsiCo
Há poucas semanas a revista americana Fortune divulgou uma lista com os 25 executivos mais poderosos do mundo. A única mulher incluída foi a indiana Indra Nooyi, principal executiva e presidente do conselho de administração da PepsiCo. Aos 51 anos de idade -- os últimos 13 passados na companhia --, Indra foi a principal articuladora da compra de empresas como Quaker e Tropicana, que nos últimos anos ajudaram a PepsiCo a se preparar para competir no mercado de alimentos e bebidas saudáveis. A aposta na diversificação era a única saída que Indra via para enfrentar a Coca-Cola. Hoje, menos de 20% das receitas da PepsiCo vêm de refrigerantes -- na Coca, esse índice é de quase 80%. Graças a essa mudança radical, a PepsiCo vem conquistando não apenas mais consumidores como também investidores. As ações da companhia atualmente valem quase 20% mais que as de sua principal concorrente. Em 2008, Indra deve intensificar os investimentos em produtos saudáveis -- salgadinhos assados, em vez de frituras, e novas bebidas na linha da H2OH! (que neste ano se transformou numa febre no Brasil). "Temos de nos perguntar constantemente como podemos mudar nosso portfólio de modo a incentivar as pessoas a consumir menos calorias, mas dando a elas opções de comer produtos que dêem prazer", afirmou ela recentemente ao jornal inglês Financial Times.
Rupert Murdoch - News Corp.
A carreira de "intruso" do australiano Rupert Murdoch acabou de forma retumbante no dia 13 de dezembro de 2007, quando os acionistas da Dow Jones aprovaram sua proposta de compra do grupo -- que publica o mais prestigiado diário econômico do mundo, o Wall Street Journal. Foi um passo fora da curva: até então, a estratégia adotada habitualmente por Murdoch em seus repetidos ataques ao establishment da mídia mundial era criar um veículo independente e, aí sim, deflagrar guerra total aos líderes. Nesse embate, dizem seus muitos críticos, conceitos como neutralidade jornalística e respeito aos fatos eram deixados em segundo plano. O maior exemplo disso é o sucesso da rede Fox News, que conseguiu esmagar a CNN à custa de uma programação conservadora e, na mesma medida, popular. Aos 76 anos, porém, Murdoch decidiu comprar por 5 bilhões de dólares seu título de nobreza: com a aquisição do Wall Street Journal, ele ganha uma nova e enorme responsabilidade -- qualquer indício de que está minando a ancestral independência do jornal será visto como a maior trapaça de sua carreira. O ano de 2008, que terá eleições gerais nos Estados Unidos, será seu grande teste. Murdoch já garantiu que manterá distância segura da linha editorial do Journal. Em 1981, quando comprou o Times de Londres, fez promessas semelhantes, mas, segundo editores do tradicional diário inglês, não demorou para se meter no dia-a-dia da publicação. Muitos ainda se perguntam: Murdoch seria capaz de torrar tanto dinheiro para repetir o erro e arrasar a reputação do Wall Street Journal, base de seu sucesso? No ano que vem, o australiano começará a dar a resposta.
Steve Jobs - Apple
Até mesmo quando erra o fundador e principal executivo da Apple, Steve Jobs, acaba dando um jeitinho de aumentar sua legião de admiradores. Foi o que aconteceu logo após o lançamento do iPhone, o produto mais esperado de 2007. Dois meses depois de lançá-lo, a Apple anunciou que reduziria o preço do aparelho de 599 para 399 dólares. A decisão provocou a ira de uma legião de applemaníacos que havia perdido horas na fila para conseguir os primeiros telefones, símbolo máximo de mobilidade e convergência. Para reverter a situação, Jobs publicou uma carta aos proprietários de iPhones no site da empresa pedindo desculpas pela medida e garantiu a eles um desconto de 100 dólares na compra de outros produtos da marca nas lojas da Apple ou em seu site.
Além de marqueteiro de mão-cheia, Jobs se provou um estrategista meticuloso. Para desenvolver o projeto do iPhone, a Apple fechou parcerias com fornecedores exclusivos, tirou centenas de patentes para proteger o telefone de concorrência desleal e investiu, como sempre, num design bonito e funcional. O sucesso foi instantâneo. Nos próximos anos, Jobs terá de provar seu talento em outra área, desconhecida para ele. Aos 51 anos de idade, precisa encontrar e preparar um sucessor. Quando Jobs se afastou do comando da Apple, nos anos 90, o negócio quase desapareceu. E a grande questão que se coloca é se a grandeza da Apple é comparável à grandeza de Jobs.
Roger Agnelli - Vale
É cada vez mais difícil encontrar o paulistano Roger Agnelli, presidente da Vale, na sede da companhia, localizada no centro do Rio de Janeiro. Ele colecionou aproximadamente 800 horas de vôo entre viagens dentro e fora do país em 2007 -- ante 600 no ano anterior. Entre os novos destinos estão as operações da canadense Inco, com escritórios em países tão distintos quanto Inglaterra e a remota Nova Caledônia, colônia francesa localizada na Oceania. O efeito mais extraordinário da expansão da mineradora foi sua valorização na bolsa desde outubro de 2006, logo após a aquisição da Inco por 18,7 bilhões de dólares, a maior já feita por uma empresa brasileira. A Vale ganhou impressionantes 100 bilhões de dólares em valor de mercado e chegou ao auge em outubro passado, ao valer 180 bilhões de dólares -- o equivalente a 320 bilhões de reais. O salto espetacular a fez superar ícones globais, como HP, Coca-Cola e Boeing, entre as empresas mais valiosas do mundo. Apoiado na valorização mundial das commodities, o faturamento da Vale de janeiro a setembro deste ano atingiu 51 bilhões de reais, quase 70% mais que o registrado no mesmo período de 2006. O lucro acompanhou o crescimento e chegou a 15,6 bilhões de reais. Em novembro, Agnelli executou uma simbólica mudança ao anunciar a marca global da Vale. A mineradora abandonou a sigla CVRD, pela qual era conhecida fora do país, e a velha inscrição Companhia Vale do Rio Doce, criada em sua fundação, nos anos 40 -- e passou a ser apenas Vale. Ele queria dar um sinal: a empresa não é mais brasileira, é global. E seus movimentos simbolizam o caminho seguido por uma nova geração de companhias brasileiras de alcance e influência mundiais.
"Quando Agnelli fala, o mundo treme", disse o presidente de uma das maiores empresas indianas de tecnologia da informação. E suas falas e decisões têm sido, de fato, grandiosas. Há poucos meses, o presidente da Vale anunciou um investimento de 59 bilhões de dólares para os próximos cinco anos -- o maior já realizado por uma empresa privada brasileira. A descoberta da maior mina de ferro do mundo, em Minas Gerais, levou analistas de bancos como o americano Merrill Lynch a projetar que a empresa poderia passar da segunda para a primeira posição entre as maiores mineradoras do planeta até 2010. Mais recentemente, o jornal inglês Financial Times noticiou o suposto interesse da Vale pela mineradora anglo-suíça Xstrata -- a sexta maior mineradora do mundo, com valor de mercado de 70 bilhões de dólares. O passo pode ser decisivo para a companhia enfrentar a movimentação da concorrência no próximo ano. A líder BHP fez oferta para comprar a rival Rio Tinto, a terceira maior mineradora do mundo, num negócio que pode criar uma nova companhia de 350 bilhões de dólares -- mais do que o dobro do atual tamanho da Vale.
José Carlos Grubisich - Braskem
Pela primeira vez um brasileiro -- o paulista José Carlos Grubisich -- foi considerado um dos dez executivos mais poderosos da indústria petroquímica mundial. Ele está na nona posição da lista divulgada em dezembro pela mais respeitada publicação do setor, a inglesa Icis, ao lado dos líderes de companhias como as americanas Exxon e DuPont e a alemã Basf. O que levou Grubisich, presidente da Braskem, a essa posição foi a negociação do controle do pólo petroquímico de Triunfo, no Rio Grande do Sul, em novembro de 2007. O acordo fechado com a Petrobras passa para a Braskem os ativos de Copesul, Ipiranga Química, Ipiranga Petroquímica, Petroquímica Paulínia e Petroquímica Triunfo. A integração converteu a Braskem na terceira maior petroquímica das Américas -- atrás das americanas Exxon e Dow Química -- e na 11a maior do mundo. Em dezembro, Grubisich deu mais um passo na expansão da empresa, dessa vez para fora do país, ao assinar um acordo com a estatal venezuelana Pequiven para investir 2,9 bilhões de dólares no desenvolvimento de um novo projeto. "O acordo permitirá à Braskem acelerar o projeto de estar entre as dez principais empresas globais no setor", diz Grubisich.
A companhia, formada em 2002 com a fusão de seis empresas petroquímicas, mudou o perfil de faturamento do grupo Odebrecht em cinco anos de existência. Hoje, mais de 70% das vendas do grupo já vêm do novo negócio -- e os demais 30%, da atividade original, a construtora Norberto Odebrecht. O próximo passo estratégico do grupo -- ainda em estudo -- é entrar no segmento de etanol, com a compra de uma usina. Um dos motivos é deter a matéria-prima para o mais novo produto da Braskem, que deve ser lançado comercialmente em 2009 -- o primeiro plástico produzido de etanol em todo o mundo. Espera-se que o produto à base de matéria-prima renovável, fruto de um desenvolvimento de quase três décadas, tenha um custo de produção inferior ao produzido do petróleo.
Raymundo Magliano - Bovespa
Entre janeiro e novembro deste ano, 62 empresas brasileiras abriram o capital na bolsa e houve outras dez novas ofertas de empresas já listadas na Bovespa — quase o mesmo volume das operações dos três anos anteriores somados. A captação, que alcançou 62,4 bilhões de reais nesse período, representa mais do que o dobro do valor levantado em 2006. Além do elevado número de operações, em 2007 o mercado assistiu aos IPOs (sigla em inglês para oferta inicial de ações) mais vultosos da história do país. O maior deles foi o da própria Bovespa Holding, que captou 6,6 bilhões de reais.
Considerando a movimentação nos dez primeiros meses do ano, a Bovespa ocupa o oitavo posto entre as bolsas globais com maior captação via oferta de ações. “O que se vê hoje é resultado de um processo de mudanças construído aos poucos”, diz Raymundo Magliano Filho, presidente da Bovespa desde 2001. Nos últimos anos, Magliano conduziu um amplo programa de busca por novos investidores — uma caçada que incluiu até mesmo ações em lugares pouco ortodoxos, como estações de metrô e praias durante o verão. Iniciativas assim ajudaram a quadruplicar o número de investidores na bolsa brasileira desde 2001. Hoje, eles são mais de 300 000.
Após a abertura de capital da própria Bovespa, Magliano terá de articular os próximos passos da bolsa num momento em que o mundo assiste à consolidação de mercados — como a fusão entre a bolsa de Nova York e a européia Euronext, ocorrida recentemente. Executivos do setor já começam a traçar cenários. Um deles prevê a fusão entre Bovespa e BM&F. A união poderia criar um gigante com valor de mercado superior a 40 bilhões de reais, maior que CSN, Gerdau e Unibanco. Outras duas probabilidades são comprar bolsas latino-americanas ou procurar parcerias com um concorrente internacional.
Vicente Falconi - INDG
Uma intensa jornada de reuniões com governantes de norte a sul do Brasil agitou a rotina do consultor Vicente Falconi ao longo deste ano. Em boa parte delas, sua companhia foi o empresário Jorge Gerdau, presidente do conselho da siderúrgica Gerdau e fundador da ONG Movimento Brasil Competitivo. "O Jorge me pediu que deixasse dias livres na agenda porque iríamos viajar muito", diz Falconi, lembrando do telefonema que recebeu após as eleições de outubro de 2006. A dupla partiu para visitas a políticos eleitos -- incluindo o presidente Lula. A peregrinação resultou em contratos como o fechado com o governador Sérgio Cabral, do Rio de Janeiro. Uma equipe da consultoria de Falconi, o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), deve cortar 1,5 bilhão de reais das despesas do governo fluminense até o final de 2008. Trata-se de algo semelhante ao que fez em Minas Gerais, onde ajudou a eliminar 2 bilhões de reais com conceitos raros no setor público, como metas e meritocracia. Hoje, Falconi possui 13 clientes na área pública, sete conquistados neste ano. Além do Rio de Janeiro, ele fechou com os governos de Pernambuco, Alagoas e Sergipe. Sua consultoria também renovou contrato com a prefeitura de São Paulo, com a qual trabalha desde 2004.
Hoje, o INDG tem 800 consultores (280 em projetos no governo) e fatura 130 milhões de reais, sendo que cerca de 15% vêm de projetos na área pública. Esses projetos em geral não são pagos com dinheiro público, mas por consórcios organizados pela Fundação Brava, do empresário Carlos Alberto Sicupira, um dos controladores da Ambev. Sicupira já levantou mais de 30 milhões de reais com empresários como David Feffer, da Suzano, e Gilberto Sayão, do UBS Pactual. A esperança de grupos como esse é que conceitos caros -- e bem-sucedidos na iniciativa privada -- sejam incorporados pelo Estado e melhorem a qualidade da gestão dos governos.
Nildemar Secches - Perdigão
Em novembro, Nildemar Secches, presidente da Perdigão, concluiu um movimento inédito na trajetória da companhia -- a ultrapassagem da concorrente Sadia. Ao adquirir a empresa de carnes e laticínios Eleva por 1,7 bilhão de reais, Secches construiu uma empresa com faturamento de 8,2 bilhões de reais por ano -- valor 4% maior que as vendas da Sadia, considerando-se os dados de 2006. Em 1994, quando foi vendida pela família Brandalise a um grupo de fundos de pensão, a Perdigão tinha apenas um terço do tamanho de sua rival. Desde então, vem tentando alcançar a concorrente e transformar-se na grande empresa brasileira de alimentos. A tática de crescer por aquisições se intensificou ao longo deste ano. Além da compra da Eleva, a Perdigão fez seis aquisições em 2007 -- num valor total de 566,7 milhões de reais.
As novas investidas comandadas por Secches conferiram não apenas porte como também identidade própria à Perdigão. Com a compra da Batávia, a terceira maior fabricante de iogurtes do país, no ano passado, a companhia deixou de ser apenas uma espécie de sombra da Sadia. Até então as duas empresas davam passos similares e quase simultâneos. Por muito tempo, a Perdigão era vista apenas como uma seguidora da líder. Agora -- operando nos mercados de lácteos e sucos -- Secches afastou a Perdigão estrategicamente de sua principal concorrente. Os resultados por enquanto são positivos. Em setembro, a Perdigão recebeu pela primeira vez o rating Ba1 pela agência Moody's, um nível abaixo do grau de investimento -- a maior nota de risco obtida atualmente por uma empresa do setor. Depois de 12 anos no cargo, Secches deverá anunciar um sucessor em abril de 2008, mas continuará na posição de presidente de conselho de administração da Perdigão, definindo as grandes estratégias da empresa.
Fonte: Por Cristiane Correa e Cristiane Mano, in portalexame.abril.uol.com.br
Comentários