Imagine a tribo reunida. A decisão a ser tomada afetará até as futuras gerações. Há um ritual. Senta-se em círculo. Há quatro subgrupos. Um é de jovens. São os mais interessados no futuro. No outro estão os seniores, os sábios. Sua atenção está no legado: os princípios, os valores, o que está no espírito, na essência da comunidade e que não pode se perder. Outro é o dos que estão sempre prontos a agir e querem estar em ação. São os guerreiros. O quarto é o das pessoas que buscam persistentemente harmonizar as relações, conciliar, integrar. São as mulheres.
A reunião pode começar com qualquer subgrupo. Todos desse subgrupo falam à vontade sobre a equação. Os outros só ouvem. Quando esse subgrupo já não tem o que dizer, o seguinte assume a palavra. Os outros ouvem, inclusive o primeiro. Quando o segundo termina, a circulação de idéias prossegue, entra o terceiro, o quarto e, então, retorna-se ao primeiro.
O primeiro subgrupo tem algo novo a dizer? Certamente. Depois de ouvir os três outros subgrupos, tem muito a contribuir. E a palavra circula, subgrupo após subgrupo. Até quando? Não há tempo determinado para acabar. Será o tempo necessário. Quando nada mais há a dizer, o silêncio se faz. Todos sabem qual o caminho. Não é preciso sequer explicitar a decisão. É o que chamo de "a fase do 'pois é…'". O ponto em que a sabedoria coletiva se manifesta. Pode ter levado o dia todo. Ou vários dias. O tempo necessário só será conhecido depois. Impossível predeterminar. E não se apressa o processo. Honra-se o natural. O ritmo do grupo. E o que a magnitude e a extensão da equação exigem.
Como são as reuniões de cúpula em nossas organizações? Damos tempo para a sabedoria coletiva emergir? Queremos essa qualidade no processo que define nossas escolhas estratégicas? É o que o conselheiro da história da coluna anterior quer, em seu íntimo. É o tempo que o governador conseguiu para dar um salto em seus próprios referenciais. É o que os jovens nas garagens parecem ter de sobra. É o que milhares de pessoas conseguiram, ao investir meses na busca de soluções para uma equação aparentemente impossível de ser resolvida (zerar acidentes)...
Por que temos pressa e não temos o tempo que gostaríamos de ter? Seria porque estamos todos "afogados" e temos muito mais do que podemos processar? E por que estamos armadilhados nessa situação? Seria porque o operacional nos ocupa quase que integralmente e ficamos sem tempo para o estratégico, para criar carreiras de futuro para nossos talentos e nossa própria organização? Estamos afogados porque existe uma paranóia em relação aos riscos inerentes ao aumento do quadro (a "síndrome do headcount") que nos impede de investir em reserva de talentos e na formação de mais líderes para hoje e para o futuro? Ou será porque simplesmente nos contentamos com o "mais ou menos", com o que dá para fazer, e baixamos nosso nível de aspiração, nos curvamos inconscientemente à cultura da frase feita de que "o ótimo é o inimigo do bom"?
Fonte: Por Oscar Motomura, in epocanegocios.globo.com
A reunião pode começar com qualquer subgrupo. Todos desse subgrupo falam à vontade sobre a equação. Os outros só ouvem. Quando esse subgrupo já não tem o que dizer, o seguinte assume a palavra. Os outros ouvem, inclusive o primeiro. Quando o segundo termina, a circulação de idéias prossegue, entra o terceiro, o quarto e, então, retorna-se ao primeiro.
O primeiro subgrupo tem algo novo a dizer? Certamente. Depois de ouvir os três outros subgrupos, tem muito a contribuir. E a palavra circula, subgrupo após subgrupo. Até quando? Não há tempo determinado para acabar. Será o tempo necessário. Quando nada mais há a dizer, o silêncio se faz. Todos sabem qual o caminho. Não é preciso sequer explicitar a decisão. É o que chamo de "a fase do 'pois é…'". O ponto em que a sabedoria coletiva se manifesta. Pode ter levado o dia todo. Ou vários dias. O tempo necessário só será conhecido depois. Impossível predeterminar. E não se apressa o processo. Honra-se o natural. O ritmo do grupo. E o que a magnitude e a extensão da equação exigem.
Como são as reuniões de cúpula em nossas organizações? Damos tempo para a sabedoria coletiva emergir? Queremos essa qualidade no processo que define nossas escolhas estratégicas? É o que o conselheiro da história da coluna anterior quer, em seu íntimo. É o tempo que o governador conseguiu para dar um salto em seus próprios referenciais. É o que os jovens nas garagens parecem ter de sobra. É o que milhares de pessoas conseguiram, ao investir meses na busca de soluções para uma equação aparentemente impossível de ser resolvida (zerar acidentes)...
Por que temos pressa e não temos o tempo que gostaríamos de ter? Seria porque estamos todos "afogados" e temos muito mais do que podemos processar? E por que estamos armadilhados nessa situação? Seria porque o operacional nos ocupa quase que integralmente e ficamos sem tempo para o estratégico, para criar carreiras de futuro para nossos talentos e nossa própria organização? Estamos afogados porque existe uma paranóia em relação aos riscos inerentes ao aumento do quadro (a "síndrome do headcount") que nos impede de investir em reserva de talentos e na formação de mais líderes para hoje e para o futuro? Ou será porque simplesmente nos contentamos com o "mais ou menos", com o que dá para fazer, e baixamos nosso nível de aspiração, nos curvamos inconscientemente à cultura da frase feita de que "o ótimo é o inimigo do bom"?
Fonte: Por Oscar Motomura, in epocanegocios.globo.com
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