Esse texto é de autoria de Fernando Taliberti e foi extraído de www.e-creare.com.br.
O renomado livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne vem movimentando o mundo dos negócios como a apresentação de um modelo revolucionário para se pensar a estratégia. No artigo “Mudanças na Estratégia Para o Século XXI” chamamos a atenção para a necessidade de modelos estratégicos que considerem fatores de notável importância nos dias de hoje como a inovação. Este é um grande mérito da Estratégia do Oceano Azul.
A idéia de tornar a competição irrelevante criando um mercado é tentadora, por isso o conceito tem feito muito sucesso. Enquanto a elaboração de uma Estratégia do Oceano Azul de sucesso não seja tão simples quanto seguir a metodologia apresentada pelos autores, são também poucos os casos de empresas que efetivamente criaram um mercado. A Southwest Airlines, por exemplo, transformou o conceito de voar e atingiu um novo segmento de mercado que não voava, ou que voava muito pouco. Mas ela não teve para isso que criar um novo modelo de avião que reduzisse custos protegido por patentes ou outro mecanismo. A Southwest criou um modelo de gestão. E ele logo foi imitado e replicado nos EUA e em todo o mundo.
O que isso quer dizer? Que em pouco tempo a competição pode estar incomodando, como os próprios autores destacam. A criação de barreiras à cópia ou à imitação é sempre um dos maiores desafios de uma estratégia inovadora. Se sua empresa elaborar uma estratégia de sucesso, ela pode ter uma certeza, ela será copiada.
É importante que a empresa esteja preparada para dominar rapidamente o Oceano Azul que está descobrindo, desbravando ou criando e que ela tenha os recursos necessários e o perfil adequado para isto. Além disso é importante ter certeza de que a indústria não pode imitar imediatamente a estratégia. Como as Estratégias do Oceano Azul são normalmente baseadas em um modelo de negócio inovador ele deve estar associado a recursos que não sejam fáceis de obter ou ao não-uso de recursos difíceis de dispensar. Um exemplo deste último é o modelo de negócio da Dell que fez sucesso na década de 1990. Com a venda direta a Dell barateava custos e engolia a margem que os concorrentes tinham que reservar aos distribuidores. O modelo não era fácil de imitar pelos grandes fabricantes que já contavam com uma rede de distribuição e não podiam simplesmente se livrar dela de uma hora para outra. Passar a vender diretamente a custos mais baixos também geraria enormes protestos da rede de distribuição colocando estes fabricantes num impasse. Embora esta estratégia da Dell não seja citada como “do Oceano Azul” ela certamente ofereceu uma inovação de valor para um segmento do mercado, na época para a sua quase totalidade. Com a popularização dos computadores, no entanto, o modelo da Dell não atendeu às massas que pouco sabiam sobre as especificações de um computador e queriam comprar nas lojas de varejo. A Dell teve que repensar seu modelo e passou a vender computadores prontos no Wal Mart, mas este é assunto para um outro artigo.
No Brasil, a Gol não foi a primeira empresa a tentar adotar um modelo de aviação Low-Cost. Antes dela tentativas como a da Fly não obtiveram o mesmo sucesso. Por quê? Uma das respostas está no porte. Para dominar um Oceano é preciso ser grande. A Gol não nasceu gigante, mas surgiu das mãos de uma família de empresários do setor de transportes rodoviários e conseguiu juntar capital para crescer rapidamente. No caso do “Oceano” da Gol, assim como no da Southwest as externalidades de rede (fator importante citado em nosso artigo sobre mudanças na estratégia) são críticas, ou seja, quanto maior a rede, maior o valor para o cliente.
Uma façanha para uma start-up, talvez, mas necessariamente uma façanha bem planejada. Planejamento que certamente preparou os gestores para um crescimento acelerado, e também para entrar grande. Seria a Estratégia do Oceano Azul mais adequada para grandes, para pequenas ou para novas empresas? A maioria dos exemplos de Kim e Mauborgne são de novas empresas. Isto não quer dizer que elas não tenham surgido de outras empresas, pequenas ou grandes. De fato o capital necessário para se ter sucesso em um Oceano Azul é um tema fortemente negligenciado pelos autores, embora desataquemos que seja um fator crítico de sucesso. Grandes empresas podem ter dificuldades de implementar estratégias radicalmente diferentes, disruptivas, já as pequenas podem ter dificuldades de se capitalizar para isto. Um desafio para ambas, mas não um impedimento.
Se mesmo uma grande empresa pode precisar criar uma nova e pequena empresa para implementar uma Estratégia do Oceano Azul, como garantir a capacidade de dominar rapidamente o novo “Oceano”? A resposta pode estar em estratégias mais antigas do empreendedorismo. John W. Mullins, um experiente professor de empreendedorismo da London Business School, recomenda em seu livro “The New Business Roadtest” (algo como “o teste de pista do novo negócio”) que se almeje ser um peixe grande em uma pequena poça. Uma bela analogia em comparação com um oceano. Segundo o professor, para capitalistas de risco e outros tipos de investidores, este tipo de objetivo inspira muito mais segurança do que ter uma pequena fatia de um oceano, que dirá uma grande.
Como então migrar da poça para o Oceano? O Professor Mullins recomenda um planejamento de “poça em poça”, atendendo etapa a etapa diferentes segmentos do mercado, até que se domine um oceano. Um bom exemplo: a Nike no começo de sua existência atacou o nicho de corredores, oferecendo a este mercado um tênis de corrida muito superior aos que haviam disponíveis, em seguida atacou outras modalidades esportivas como o basquete até ter porte e nome o suficiente para dominar uma grande fatia de um enorme número de modalidades. O crescimento de nicho em nicho permite à empresa se capitalizar de maneira sustentável e oferece uma visão convincente de desenvolvimento do negócio aos investidores, sejam eles capitalistas de risco, seja uma grande empresa criando uma start-up.
Nichos de mercado podem ter valores específicos e diferentes entre si. Para crescer desta maneira pode ser necessário elaborar uma Estratégia do Oceano Azul faseada, provendo valores diferentes em cada fase. Para identificar estes valores é necessário conhecer estes nichos, entrar em contato com este mercado. Este é um tema abordado no artigo “Inovando com a Estratégia do Oceano Azul”.
Uma estratégia inovadora, seja ela “do Oceano Azul” ou não, deve considerar com cuidado fatores como o crescimento potencial, a necessidade de capital a estrutura da indústria e sua capacidade de imitação. Se sua empresa não está capitalizada e pronta para dominar um oceano de nova demanda, pode não valer a pena chamar a atenção da indústria para a existência deste oceano, convidando-a a imitar sua estratégia.
Fonte: Por Fernando Taliberti, in www.e-creare.com.br
O renomado livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne vem movimentando o mundo dos negócios como a apresentação de um modelo revolucionário para se pensar a estratégia. No artigo “Mudanças na Estratégia Para o Século XXI” chamamos a atenção para a necessidade de modelos estratégicos que considerem fatores de notável importância nos dias de hoje como a inovação. Este é um grande mérito da Estratégia do Oceano Azul.
A idéia de tornar a competição irrelevante criando um mercado é tentadora, por isso o conceito tem feito muito sucesso. Enquanto a elaboração de uma Estratégia do Oceano Azul de sucesso não seja tão simples quanto seguir a metodologia apresentada pelos autores, são também poucos os casos de empresas que efetivamente criaram um mercado. A Southwest Airlines, por exemplo, transformou o conceito de voar e atingiu um novo segmento de mercado que não voava, ou que voava muito pouco. Mas ela não teve para isso que criar um novo modelo de avião que reduzisse custos protegido por patentes ou outro mecanismo. A Southwest criou um modelo de gestão. E ele logo foi imitado e replicado nos EUA e em todo o mundo.
O que isso quer dizer? Que em pouco tempo a competição pode estar incomodando, como os próprios autores destacam. A criação de barreiras à cópia ou à imitação é sempre um dos maiores desafios de uma estratégia inovadora. Se sua empresa elaborar uma estratégia de sucesso, ela pode ter uma certeza, ela será copiada.
É importante que a empresa esteja preparada para dominar rapidamente o Oceano Azul que está descobrindo, desbravando ou criando e que ela tenha os recursos necessários e o perfil adequado para isto. Além disso é importante ter certeza de que a indústria não pode imitar imediatamente a estratégia. Como as Estratégias do Oceano Azul são normalmente baseadas em um modelo de negócio inovador ele deve estar associado a recursos que não sejam fáceis de obter ou ao não-uso de recursos difíceis de dispensar. Um exemplo deste último é o modelo de negócio da Dell que fez sucesso na década de 1990. Com a venda direta a Dell barateava custos e engolia a margem que os concorrentes tinham que reservar aos distribuidores. O modelo não era fácil de imitar pelos grandes fabricantes que já contavam com uma rede de distribuição e não podiam simplesmente se livrar dela de uma hora para outra. Passar a vender diretamente a custos mais baixos também geraria enormes protestos da rede de distribuição colocando estes fabricantes num impasse. Embora esta estratégia da Dell não seja citada como “do Oceano Azul” ela certamente ofereceu uma inovação de valor para um segmento do mercado, na época para a sua quase totalidade. Com a popularização dos computadores, no entanto, o modelo da Dell não atendeu às massas que pouco sabiam sobre as especificações de um computador e queriam comprar nas lojas de varejo. A Dell teve que repensar seu modelo e passou a vender computadores prontos no Wal Mart, mas este é assunto para um outro artigo.
No Brasil, a Gol não foi a primeira empresa a tentar adotar um modelo de aviação Low-Cost. Antes dela tentativas como a da Fly não obtiveram o mesmo sucesso. Por quê? Uma das respostas está no porte. Para dominar um Oceano é preciso ser grande. A Gol não nasceu gigante, mas surgiu das mãos de uma família de empresários do setor de transportes rodoviários e conseguiu juntar capital para crescer rapidamente. No caso do “Oceano” da Gol, assim como no da Southwest as externalidades de rede (fator importante citado em nosso artigo sobre mudanças na estratégia) são críticas, ou seja, quanto maior a rede, maior o valor para o cliente.
Uma façanha para uma start-up, talvez, mas necessariamente uma façanha bem planejada. Planejamento que certamente preparou os gestores para um crescimento acelerado, e também para entrar grande. Seria a Estratégia do Oceano Azul mais adequada para grandes, para pequenas ou para novas empresas? A maioria dos exemplos de Kim e Mauborgne são de novas empresas. Isto não quer dizer que elas não tenham surgido de outras empresas, pequenas ou grandes. De fato o capital necessário para se ter sucesso em um Oceano Azul é um tema fortemente negligenciado pelos autores, embora desataquemos que seja um fator crítico de sucesso. Grandes empresas podem ter dificuldades de implementar estratégias radicalmente diferentes, disruptivas, já as pequenas podem ter dificuldades de se capitalizar para isto. Um desafio para ambas, mas não um impedimento.
Se mesmo uma grande empresa pode precisar criar uma nova e pequena empresa para implementar uma Estratégia do Oceano Azul, como garantir a capacidade de dominar rapidamente o novo “Oceano”? A resposta pode estar em estratégias mais antigas do empreendedorismo. John W. Mullins, um experiente professor de empreendedorismo da London Business School, recomenda em seu livro “The New Business Roadtest” (algo como “o teste de pista do novo negócio”) que se almeje ser um peixe grande em uma pequena poça. Uma bela analogia em comparação com um oceano. Segundo o professor, para capitalistas de risco e outros tipos de investidores, este tipo de objetivo inspira muito mais segurança do que ter uma pequena fatia de um oceano, que dirá uma grande.
Como então migrar da poça para o Oceano? O Professor Mullins recomenda um planejamento de “poça em poça”, atendendo etapa a etapa diferentes segmentos do mercado, até que se domine um oceano. Um bom exemplo: a Nike no começo de sua existência atacou o nicho de corredores, oferecendo a este mercado um tênis de corrida muito superior aos que haviam disponíveis, em seguida atacou outras modalidades esportivas como o basquete até ter porte e nome o suficiente para dominar uma grande fatia de um enorme número de modalidades. O crescimento de nicho em nicho permite à empresa se capitalizar de maneira sustentável e oferece uma visão convincente de desenvolvimento do negócio aos investidores, sejam eles capitalistas de risco, seja uma grande empresa criando uma start-up.
Nichos de mercado podem ter valores específicos e diferentes entre si. Para crescer desta maneira pode ser necessário elaborar uma Estratégia do Oceano Azul faseada, provendo valores diferentes em cada fase. Para identificar estes valores é necessário conhecer estes nichos, entrar em contato com este mercado. Este é um tema abordado no artigo “Inovando com a Estratégia do Oceano Azul”.
Uma estratégia inovadora, seja ela “do Oceano Azul” ou não, deve considerar com cuidado fatores como o crescimento potencial, a necessidade de capital a estrutura da indústria e sua capacidade de imitação. Se sua empresa não está capitalizada e pronta para dominar um oceano de nova demanda, pode não valer a pena chamar a atenção da indústria para a existência deste oceano, convidando-a a imitar sua estratégia.
Fonte: Por Fernando Taliberti, in www.e-creare.com.br
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