Transcrevo aqui a íntegra do artigo "Gestão empresarial e relações com investidores", escrito por Arleu Aloisio Anhalt, presidente da FIRB - Financial Investor Relations Brasil, ex-presidente executivo e atual membro do conselho de administração do IBRI - Instituto Brasileiro de Relações com Investidores. O texto foi publicado na Revista RI e destaca entre outras questões a importância da comunicação e do relacionamento no processo de gestão das relações com os investidores. Vale a pena conferir:
"'Só é possível gerenciar aquilo que pode ser controlado'. Esta é uma velha máxima da Administração que até hoje não foi refutada por grande parte dos gestores das companhias, sejam elas abertas ou não.
Há uma lógica fundamental por trás desta afirmação que se baseia no imutável
ciclo do processo de gestão empresarial, que abrange:
- A definição de objetivos (situações futuras desejadas), formulados com a indicação de metas e prazos;
- A definição das estratégias para o atingimento dos objetivos;
- A implementação das ações orientadas pelas estratégias;
- O monitoramento dos efeitos das ações implementadas no sentido de atingir os objetivos.
E, a partir deste ponto, o processo de gestão se “realimenta” com a mensuração dos efeitos produzidos pelas ações, que podem sinalizar a necessidade de ajustes, quer nos objetivos, quer nas estratégias ou nas ações.
E o que isso tem haver com Relações com Investidores? Tudo, se pensarmos em RI como um sistema estruturado e, principalmente, planejado. Uma gestão ativa e, portanto, planejada de RI caracteriza-se como um processo em que são necessários:
- Definição dos objetivos estratégicos de RI da companhia, normalmente associados
à valorização, liquidez ou volatilidade das ações e/ou redução de custo de capital;
- Identificação dos perfis de investidores (segmentos) mais adequados para atingir estes objetivos;
- Implementação de estratégias de comunicação e de relacionamento, no sentido de atrair e manter os perfis adequados de investidores;
- Monitoramento do efeito das ações de comunicação e relacionamento implementadas no mercado, para avaliar sua contribuição para o alcance dos objetivos de RI formulados.
O processo de monitoramento de mercado constitui-se em uma espécie de “termômetro”
da ação planejada de RI. Ou seja, a partir dos objetivos são definidas as políticas de RI para a condução da comunicação e do relacionamento com o mercado, e os efeitos são avaliados com o monitoramento das manifestações e movimentações de investidores e analistas, tais como:
- Projeções e expectativas de analistas de mercado em relação aos resultados e o valor das ações da companhia e de seus peers;
- Percepções de analistas e acionistas em relação à qualidade do atendimento proporcionado pela área de RI;
- Percepções de analistas e acionistas quanto à qualidade das ferramentas utilizadas para comunicação com o mercado de capitais;
- Percepções de analistas quanto à adequação do nível de disclosure e ao nível de risco financeiro da companhia;
- Posições e movimentações dos acionistas da companhia e de investidores potencialmente interessantes para companhia;
- Cotações, índices de liquidez, múltiplos, spreads da companhia e de seus peers.
As informações obtidas pelo processamento das atividades de monitoramento de mercado realimentam periodicamente a execução das atividades abrangidas pelos outros processos-chave de RI: comunicação com o mercado, relacionamento com o mercado e gerenciamento da base acionária.
Além de dispor de sistemas de informações que permitem a obtenção de dados sobre cotações, índices, projeções e múltiplos, as áreas de RI atualmente podem fazer uso de ferramentas mais sofisticadas para medir a eficácia de sua ação, como, por exemplo, os estudos de percepção.
Essas ferramentas apresentam avaliações de analistas e investidores que são feedbacks importantes para a companhia e sua área de RI, mas um questionamento pode ser feito: será que, isoladamente, estas ferramentas conseguem medir a eficácia de atuação de uma área de RI? Se entendermos o conceito de eficácia como ligado à consecução de objetivos, a resposta a esta questão é não! Para medir a eficácia é necessário que haja objetivos, ações e que os efeitos destas ações sejam monitorados em função dos objetivos estabelecidos.
Sob esta ótica, mais importante do que a aplicação de ferramentas de controle é sua integração em um modelo sistêmico de gestão da atividade de RI. Este modelo deve abranger a definição de objetivos e seu desdobramento em estratégias de gerenciamento da base acionária que, por sua vez, gera políticas que irão nortear a comunicação e o relacionamento com o mercado.
O processo de monitoramento de mercado fecha e, ao mesmo tempo, reinicia o ciclo planejamento-execução-controle-replanejamento, realimentando todo sistema de gestão das atividades de RI.
Já sob a ótica da eficiência, a gestão pode ser em muito facilitada se a área de RI da empresa usar uma plataforma tecnológica de CRM (Customer Relationship Management). Mantendo um banco de dados e uma base de conhecimento que preserva e recupera todo o histórico de relacionamento, essa plataforma municia a área de RI com informações fundamentais para uma gestão eficiente, facilitando a definição de estratégias de atuação para o alcance dos objetivos recomendados.
Assim, a exemplo do que se constata na gestão empresarial, percebemos também na gestão de RI a importância da atividade e das ferramentas de monitoramento ou controle, sem as quais não faz sentido sequer começar a pensar em planejamento. Por outro lado, vimos também que, apesar de possível, não faz muito sentido medir a atividade de RI se esta mensuração não estiver associada à consecução de objetivos.
Na gestão de RI fica evidente que não é possível dissociar a atividade de planejamento da atividade de controle, pois planejamento sem controle reflete apenas intenções e controle sem planejamento resulta apenas em burocracia. Planejamento com controle define gestão".
Fonte: Por Arleu Aloisio Anhalt, in www.firb.com
"'Só é possível gerenciar aquilo que pode ser controlado'. Esta é uma velha máxima da Administração que até hoje não foi refutada por grande parte dos gestores das companhias, sejam elas abertas ou não.
Há uma lógica fundamental por trás desta afirmação que se baseia no imutável
ciclo do processo de gestão empresarial, que abrange:
- A definição de objetivos (situações futuras desejadas), formulados com a indicação de metas e prazos;
- A definição das estratégias para o atingimento dos objetivos;
- A implementação das ações orientadas pelas estratégias;
- O monitoramento dos efeitos das ações implementadas no sentido de atingir os objetivos.
E, a partir deste ponto, o processo de gestão se “realimenta” com a mensuração dos efeitos produzidos pelas ações, que podem sinalizar a necessidade de ajustes, quer nos objetivos, quer nas estratégias ou nas ações.
E o que isso tem haver com Relações com Investidores? Tudo, se pensarmos em RI como um sistema estruturado e, principalmente, planejado. Uma gestão ativa e, portanto, planejada de RI caracteriza-se como um processo em que são necessários:
- Definição dos objetivos estratégicos de RI da companhia, normalmente associados
à valorização, liquidez ou volatilidade das ações e/ou redução de custo de capital;
- Identificação dos perfis de investidores (segmentos) mais adequados para atingir estes objetivos;
- Implementação de estratégias de comunicação e de relacionamento, no sentido de atrair e manter os perfis adequados de investidores;
- Monitoramento do efeito das ações de comunicação e relacionamento implementadas no mercado, para avaliar sua contribuição para o alcance dos objetivos de RI formulados.
O processo de monitoramento de mercado constitui-se em uma espécie de “termômetro”
da ação planejada de RI. Ou seja, a partir dos objetivos são definidas as políticas de RI para a condução da comunicação e do relacionamento com o mercado, e os efeitos são avaliados com o monitoramento das manifestações e movimentações de investidores e analistas, tais como:
- Projeções e expectativas de analistas de mercado em relação aos resultados e o valor das ações da companhia e de seus peers;
- Percepções de analistas e acionistas em relação à qualidade do atendimento proporcionado pela área de RI;
- Percepções de analistas e acionistas quanto à qualidade das ferramentas utilizadas para comunicação com o mercado de capitais;
- Percepções de analistas quanto à adequação do nível de disclosure e ao nível de risco financeiro da companhia;
- Posições e movimentações dos acionistas da companhia e de investidores potencialmente interessantes para companhia;
- Cotações, índices de liquidez, múltiplos, spreads da companhia e de seus peers.
As informações obtidas pelo processamento das atividades de monitoramento de mercado realimentam periodicamente a execução das atividades abrangidas pelos outros processos-chave de RI: comunicação com o mercado, relacionamento com o mercado e gerenciamento da base acionária.
Além de dispor de sistemas de informações que permitem a obtenção de dados sobre cotações, índices, projeções e múltiplos, as áreas de RI atualmente podem fazer uso de ferramentas mais sofisticadas para medir a eficácia de sua ação, como, por exemplo, os estudos de percepção.
Essas ferramentas apresentam avaliações de analistas e investidores que são feedbacks importantes para a companhia e sua área de RI, mas um questionamento pode ser feito: será que, isoladamente, estas ferramentas conseguem medir a eficácia de atuação de uma área de RI? Se entendermos o conceito de eficácia como ligado à consecução de objetivos, a resposta a esta questão é não! Para medir a eficácia é necessário que haja objetivos, ações e que os efeitos destas ações sejam monitorados em função dos objetivos estabelecidos.
Sob esta ótica, mais importante do que a aplicação de ferramentas de controle é sua integração em um modelo sistêmico de gestão da atividade de RI. Este modelo deve abranger a definição de objetivos e seu desdobramento em estratégias de gerenciamento da base acionária que, por sua vez, gera políticas que irão nortear a comunicação e o relacionamento com o mercado.
O processo de monitoramento de mercado fecha e, ao mesmo tempo, reinicia o ciclo planejamento-execução-controle-replanejamento, realimentando todo sistema de gestão das atividades de RI.
Já sob a ótica da eficiência, a gestão pode ser em muito facilitada se a área de RI da empresa usar uma plataforma tecnológica de CRM (Customer Relationship Management). Mantendo um banco de dados e uma base de conhecimento que preserva e recupera todo o histórico de relacionamento, essa plataforma municia a área de RI com informações fundamentais para uma gestão eficiente, facilitando a definição de estratégias de atuação para o alcance dos objetivos recomendados.
Assim, a exemplo do que se constata na gestão empresarial, percebemos também na gestão de RI a importância da atividade e das ferramentas de monitoramento ou controle, sem as quais não faz sentido sequer começar a pensar em planejamento. Por outro lado, vimos também que, apesar de possível, não faz muito sentido medir a atividade de RI se esta mensuração não estiver associada à consecução de objetivos.
Na gestão de RI fica evidente que não é possível dissociar a atividade de planejamento da atividade de controle, pois planejamento sem controle reflete apenas intenções e controle sem planejamento resulta apenas em burocracia. Planejamento com controle define gestão".
Fonte: Por Arleu Aloisio Anhalt, in www.firb.com
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