Por mais de uma década, o Pão de Açúcar perseguiu com afinco uma meta simples de descrever, mas dificílima de alcançar -- conquistar, e depois manter, a supremacia no varejo nacional. Após quase falir nos anos 90, a rede protagonizou uma das mais impressionantes histórias de ressurreição do capitalismo brasileiro.
Em 2000, ultrapassou o francês Carrefour e assumiu a primeira posição. Segundo os analistas, esse sucesso se deve, em boa medida, ao espírito ultracompetitivo do presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, o paulista Abilio Diniz, empresário que pôs fim às desavenças da família, assumiu o timão da companhia e liderou sua assombrosa retomada.
Em abril deste ano, porém, sua dianteira foi tomada pelo Carrefour, que retomou a liderança após comprar o Atacadão, rede voltada para a baixa renda, com faturamento de 5 bilhões de reais. Formou-se, então, um consenso entre fornecedores e concorrentes: Abilio não tardaria a anunciar uma aquisição para voltar ao primeiro lugar. Seria um passo natural para o velho e competitivo Pão de Açúcar -- mas o presidente executivo do grupo, Cassio Casseb, parece decidido a inaugurar uma nova (e surpreendente) filosofia estratégica para a rede. "Se você me perguntar o que estamos fazendo para recuperar a liderança, a resposta é nada", afirmou Casseb a EXAME. "Se o Wal-Mart vier, vamos deixar passar também. Não queremos ser os maiores, e sim os melhores".
O aparente conformismo com a perda da primeira posição, aliado à ênfase na palavra "melhores", deve-se à avaliação de que os anos de liderança não fizeram bem ao Pão de Açúcar. Nos últimos dez anos, a companhia fez 26 aquisições de redes rivais. Num setor com margens de lucro apertadíssimas, o crescimento por aquisições é justificado por uma conta tão simples quanto antiga -- quem é maior consegue um incomparável poder de barganha perante os fornecedores e, conseqüentemente, pode vender pelo mesmo preço dos concorrentes e obter lucros maiores. Ou seja, quanto maior o varejista, menores podem ser seus custos. Aconteceu o contrário no Pão de Açúcar. O ritmo de aquisições, que praticamente dobrou a participação de mercado da rede, fez com que a estrutura inchasse. A empresa entrou, então, numa espiral de problemas que se agravavam ano a ano.
Nos últimos três anos, seu faturamento permaneceu praticamente estagnado em termos reais, na casa dos 16 bilhões de reais. O lucro de 2006, 220 milhões de reais, é o menor desde 1999. A rentabilidade da empresa no primeiro trimestre de 2007 é a mais baixa desde 1998. No mercado de capitais, as ações do Pão de Açúcar têm sido negociadas a valores bem abaixo daqueles registrados no início de 2001, quando seu valor de mercado atingiu 12 bilhões de reais. Passados quase seis anos, a empresa vale quase 40% menos. "O Pão de Açúcar está passando pelo momento mais difícil dos últimos dez anos", afirma um investidor que detém mais de 100 milhões de reais em ações da companhia e não quis ter seu nome revelado.
Nas últimas semanas, EXAME ouviu dez analistas especializados em varejo, 20 ex-executivos do Pão de Açúcar, cinco concorrentes e dez fornecedores, além de banqueiros de investimento, consultores e funcionários da rede. A avaliação geral é quase unânime. O custo de operação do Pão de Açúcar é muito alto. Tem uma estrutura burocrática. Não é forte nos segmentos do mercado com maior perspectiva de crescimento. E enfrentará um severo acirramento na competição nos próximos anos. Desde que assumiu a presidência do Pão de Açúcar, em janeiro de 2006, o paulistano Cassio Casseb iniciou um ambicioso projeto para livrar a companhia do legado dos anos de liderança. Esse projeto pode ser separado em três frentes principais de ataque. A primeira delas é o corte de custos. Em 2004, as despesas operacionais do Pão de Açúcar mudaram de patamar (de 19,8% das vendas para 20,9%, uma diferença de 152 milhões de reais a valores atuais) e não caíram mais. Nas subsidiárias brasileiras do Wal-Mart e do Carrefour, as despesas não passam de 19% das vendas. Para cortar os gastos na sede do Pão de Açúcar, Casseb criou uma estrutura centralizada, semelhante à da Ambev.
As áreas de recursos humanos, administrativo e compra de material foram unificadas. Mais de 100 diretores e altos gerentes foram demitidos. Houve redução de pelo menos um nível hierárquico em áreas como comercial e marketing. Casseb ressuscitou a agência de publicidade interna do grupo, que não exercia funções de criação e planejamento havia mais de dez anos. No total, houve uma economia de aproximadamente 120 milhões de reais. Sua meta é reduzir custos a menos de 20% das vendas até o fim do ano. No primeiro trimestre, o número foi de 20,5% -- melhor que a média de 2006, mas ainda fora do objetivo. "Para cortar ainda mais os custos, eles terão de diminuir a quantidade de serviços prestados nas lojas, como empacotadores que levam as sacolas até o carro e a entrega das compras em casa", diz um concorrente.
A segunda frente aberta por Casseb é o ataque à complexidade nascida na era de crescimento acelerado. Nos últimos 12 anos, o número de lojas da rede aumentou de 218 para 549, uma expansão de 150%. Num primeiro momento, a direção da empresa decidiu que a melhor forma de gerir a estrutura seria tratando cada uma das bandeiras (Extra, Pão de Açúcar, CompreBem, Sendas e Extra Eletro) como uma empresa independente. Em áreas como marketing, operações e comercial, diretores reportavam-se a outros diretores -- uma política que causa estranheza num modelo de negócios tão dependente de margens pequenas. Num movimento considerado tardio por analistas especializados em varejo, a direção do Pão de Açúcar decidiu apagar o modelo antigo e aproveitar todas as possíveis sinergias entre suas bandeiras. Em março deste ano, o departamento de marketing foi totalmente unificado sob uma diretoria executiva.
Antes, as cinco bandeiras operavam de maneira independente e mantinham certa confidencialidade com relação aos projetos que eram tocados. Não havia sequer troca de pesquisas entre elas. Outra mudança estrutural ocorreu no início de junho. O setor de gestão de categorias, responsável pela formulação de preços e promoções, foi incorporado ao departamento comercial. Isso significa que, a partir deste mês, as negociações com cada fornecedor, antes feitas de maneira independente para cada bandeira, serão realizadas por uma única pessoa e divididas por categorias de produto. Os objetivos são aumentar o poder de barganha do grupo e reduzir em até uma semana o prazo de negociação. Para atingir essas metas, Casseb também reduziu o número de fornecedores de produtos de limpeza e alimentos de 3 500 para 1 200. A idéia, nos próximos meses, é apostar em distribuidores regionais, que trabalham com margens menores.
Finalmente, o Pão de Açúcar está tentando transformar sua relação com o consumidor. Segundo os analistas, o grupo compensou seus altos custos operacionais com aumento nos preços, estratégia que parou de funcionar. Entre 2004 e 2006, as vendas anuais por metro quadrado do grupo estacionaram em aproximadamente 1 140 reais. As vendas por funcionário, que haviam crescido quase 25% entre 2002 e 2003, mantiveram-se estáveis nos três anos seguintes, em torno de 25 000 reais por ano. Além disso, o pior desempenho nas vendas foi registrado na bandeira Pão de Açúcar, justamente a que apresenta a maior rentabilidade do grupo, pressionando ainda mais as margens. Entre 2004 e 2006, elas caíram 10% em termos nominais. A participação da bandeira no total do grupo diminuiu de 26,4% para 22,5%. "Eles passaram a depender mais de bandeiras que oferecem margens menores, como o Extra e o CompreBem", afirma Ricardo Fernandez, analista do banco Itaú.
Para trazer o consumidor de volta às lojas, o Pão de Açúcar está combatendo sua imagem de rede careira. Toda a economia de 120 milhões de reais obtida no corte de custos operacionais foi compensada pela redução de preços nas lojas. Nos primeiros meses do ano, o fluxo de consumidores nas unidades cresceu 3% e as vendas em lojas comparáveis cresceram 5,7%. O efeito colateral dos preços mais baixos foi a queda na rentabilidade. No primeiro trimestre deste ano, o Pão de Açúcar registrou uma queda de 0,1 ponto percentual no lucro bruto. Isso significa que a empresa teve de vender mais para atingir o mesmo lucro do ano passado. No mesmo período, os rivais incrementaram seu crescimento. Enquanto o Pão de Açúcar não cresceu no ano passado, o Wal-Mart teve uma expansão de 8% em lojas comparáveis. E, nos primeiros meses deste ano, o crescimento ultrapassou os 10%. Para montar o quebra-cabeça do crescimento com rentabilidade, Casseb aposta no aumento da participação do segmento de não-alimentos, como têxteis e eletroeletrônicos, cujas margens chegam a ser o dobro das registradas em alimentos. Atual mente, esse segmento responde por 26,5% do faturamento do grupo -- e a meta é chegar a 34% até 2010. "Dois mil e seis foi um ano de ajuste de competitividade. Nosso foco agora é a venda", diz Casseb.
Outra medida estudada pelo Pão de Açúcar é a criação de um novo formato, nos moldes do consagrado por redes como Atacadão e Maxxi. Esse formato de lojas, conhecido como "atacarejo", é voltado sobretudo para as classes C e D, o mercado que mais cresce no país. Somente no ano passado, seu crescimento foi de 15%, e a previsão é que o índice se repita neste ano. Com o novo modelo, o Pão de Açúcar pretende compensar o enorme baque interno causado pela perda do Atacadão para o Carrefour.
Por meses, a rede de Abilio Diniz foi considerada a favorita absoluta para a compra, mas seguiu regateando no preço até que o Carrefour surgiu com um cheque de 1,1 bilhão de dólares. Segundo um alto executivo de um concorrente, o Pão de Açúcar poderia ter fechado a compra por cerca de 800 milhões de dólares. Os planos para o Atacadão eram ambiciosos. O projeto previa a criação de uma empresa dedicada exclusivamente à baixa renda. A bandeira CompreBem seria incorporada pelo Atacadão. Até mesmo o presidente da futura empresa estava definido. De acordo com um executivo do Pão de Açúcar, o nome escolhido era o do consultor Cláudio Galeazzi, ex-presidente da Lojas Americanas. No dia seguinte à conclusão do negócio pelo Carrefour, Abilio Diniz não poupou palavras para dizer quanto estava decepcionado com a derrota para o concorrente.
Mais que apenas um negócio perdido, o resultado da venda do Atacadão representou, para o Pão de Açúcar, a certeza de que a concorrência só vai se acirrar no mercado brasileiro. O Carrefour, antes tido como carta fora do baralho, deixou os concorrentes de queixo caído ao levar o Atacadão. "O país é mais do que nunca prioritário para o grupo", diz Jean-Marc Pueyo, presidente do Carrefour no Brasil. Com o mercado francês sem perspectivas de crescimento acelerado, Carrefour e Casino (o controlador do Pão de Açúcar) miram no exterior para garantir sua expansão. As duas companhias passaram recentemente por uma discussão sobre que mercados seriam prioritários. O Carrefour deixou a Coréia do Sul. O Casino, a Polônia. Ambas declaram o Brasil como prioridade. O gigante Wal-Mart reforçou as apostas em sua área internacional quando as vendas nos Estados Unidos começaram a andar de lado, no ano passado. De acordo com os planos da companhia, o faturamento crescerá aproximadamente 1 bilhão de reais por ano -- somente com a inauguração de novas lojas no Brasil.
O apetite dos três líderes por crescimento no país deve acirrar a disputa pelos últimos alvos que restaram no varejo nacional. O próprio Casseb não descarta a possibilidade de voltar às compras caso as oportunidades apareçam. A maior delas é o atacadista Makro, que fatura mais de 4 bilhões de reais e já foi procurado por interessados imediatamente após a venda do Atacadão. Segundo um executivo que participou das conversas, os donos holandeses não têm interesse em vender agora. "Eles acham que podem melhorar o resultado antes para se valorizar", diz.
As redes GBarbosa, localizada no nordeste do país, e Zaffari, no sul, são tidas como ideais para o Pão de Açúcar, já que a rede é fraca nas duas regiões -- e o Wal-Mart, forte. Os americanos não poderiam participar do leilão, já que as aquisições representariam uma concentração excessiva de mercado. Com uma menor competição, o preço de uma eventual venda tende a ser menor (veja quadro na pág. 100). Como acaba de fazer sua maior aquisição em oito anos, o Carrefour é visto por banqueiros de investimento como aquele com menos fôlego para novas compras.
O cenário de competição acirrada é uma das principais razões encontradas pelos analistas para o atual preço das ações do Pão de Açúcar na bolsa de valores. Além disso, ainda restam dúvidas no mercado acerca do futuro do Sendas, no Rio de Janeiro. A rede carioca adquirida pelo Pão de Açúcar em 2004 ainda é fonte de prejuízos constantes -- foram 625 milhões de reais no ano passado. Mesmo assim, metade dos dez analistas ouvidos por EXAME recomenda a compra das ações do Pão de Açúcar neste momento.
Segundo o último relatório do banco JP Morgan, trata-se do ativo mais barato do varejo brasileiro. A companhia vale em bolsa sete vezes e meia seu fluxo de caixa. A média do varejo mundial é de dez vezes. Para os analistas do Credit Suisse, as ações do grupo deverão valorizar-se até 11% neste ano. Nos próximos três ou quatro anos, a expectativa é que o valor de mercado da empresa seja triplicado. Grande parte desse otimismo é fruto da confiança em Abilio Diniz. Nos anos 90, quando o Pão de Açúcar encontrava-se próximo à falência, o empresário tomou algumas medidas drásticas. Desfez-se de tudo o que não fosse varejo de alimentos (na época, havia até concessionárias de veículos no grupo), fechou mais de 200 lojas e demitiu 30 000 funcionários. Dois anos depois, a empresa já operava no azul e, em 1995, abriu o capital, dando início a um longo período de crescimento. Os investidores torcem para que as mudanças de hoje tenham conseqüência semelhante -- esteja o Pão de Açúcar em primeiro, segundo ou terceiro lugar.
A estratégia de Casseb
OS PONTOS FRACOS COMO ELE QUER MUDÁ-LOS
RENTABILIDADE
A empresa apresentou em 2006 a pior rentabilidade dos últimos oito anos. No primeiro trimestre deste ano, ela foi ainda pior: 6,6% Aumentando em 30% as receitas do segmento de não-alimentos, como móveis, eletrodomésticos e roupas, em que as margens de lucro chegam a ser duas vezes maiores
PREÇOS ALTOS
Existe entre os consumidores uma percepção de que as lojas do grupo Pão de Açúcar praticam preços muito mais altos do que os concorrentes Reduzir os preços nas lojas em até 20%, sobretudo nas bandeiras Extra e Pão de Açúcar, como forma de atrair consumidores
CUSTOS ELEVADOS
Os custos operacionais do Pão de Açúcar chegam a ser 7% maiores que os registrados por Wal-Mart e Carrefour Diminuir em pelo menos 20% o número de funcionários na sede da empresa, centralizando áreas como administrativo, marketing e recursos humanos
BUROCRACIA
A negociação de preços e as promoções com fornecedores eram feitas de forma independente para cada uma das bandeiras do grupo, o que diminuía ganhos de escala Uma única pessoa fica responsável pela negociação com cada fornecedor para todas as lojas do grupo.Além do ganho de escala, o processo de negociação foi reduzido em uma semana
Fonte: Por Carolina Meyer, in portalexame.abril.com.br
Em 2000, ultrapassou o francês Carrefour e assumiu a primeira posição. Segundo os analistas, esse sucesso se deve, em boa medida, ao espírito ultracompetitivo do presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, o paulista Abilio Diniz, empresário que pôs fim às desavenças da família, assumiu o timão da companhia e liderou sua assombrosa retomada.
Em abril deste ano, porém, sua dianteira foi tomada pelo Carrefour, que retomou a liderança após comprar o Atacadão, rede voltada para a baixa renda, com faturamento de 5 bilhões de reais. Formou-se, então, um consenso entre fornecedores e concorrentes: Abilio não tardaria a anunciar uma aquisição para voltar ao primeiro lugar. Seria um passo natural para o velho e competitivo Pão de Açúcar -- mas o presidente executivo do grupo, Cassio Casseb, parece decidido a inaugurar uma nova (e surpreendente) filosofia estratégica para a rede. "Se você me perguntar o que estamos fazendo para recuperar a liderança, a resposta é nada", afirmou Casseb a EXAME. "Se o Wal-Mart vier, vamos deixar passar também. Não queremos ser os maiores, e sim os melhores".
O aparente conformismo com a perda da primeira posição, aliado à ênfase na palavra "melhores", deve-se à avaliação de que os anos de liderança não fizeram bem ao Pão de Açúcar. Nos últimos dez anos, a companhia fez 26 aquisições de redes rivais. Num setor com margens de lucro apertadíssimas, o crescimento por aquisições é justificado por uma conta tão simples quanto antiga -- quem é maior consegue um incomparável poder de barganha perante os fornecedores e, conseqüentemente, pode vender pelo mesmo preço dos concorrentes e obter lucros maiores. Ou seja, quanto maior o varejista, menores podem ser seus custos. Aconteceu o contrário no Pão de Açúcar. O ritmo de aquisições, que praticamente dobrou a participação de mercado da rede, fez com que a estrutura inchasse. A empresa entrou, então, numa espiral de problemas que se agravavam ano a ano.
Nos últimos três anos, seu faturamento permaneceu praticamente estagnado em termos reais, na casa dos 16 bilhões de reais. O lucro de 2006, 220 milhões de reais, é o menor desde 1999. A rentabilidade da empresa no primeiro trimestre de 2007 é a mais baixa desde 1998. No mercado de capitais, as ações do Pão de Açúcar têm sido negociadas a valores bem abaixo daqueles registrados no início de 2001, quando seu valor de mercado atingiu 12 bilhões de reais. Passados quase seis anos, a empresa vale quase 40% menos. "O Pão de Açúcar está passando pelo momento mais difícil dos últimos dez anos", afirma um investidor que detém mais de 100 milhões de reais em ações da companhia e não quis ter seu nome revelado.
Nas últimas semanas, EXAME ouviu dez analistas especializados em varejo, 20 ex-executivos do Pão de Açúcar, cinco concorrentes e dez fornecedores, além de banqueiros de investimento, consultores e funcionários da rede. A avaliação geral é quase unânime. O custo de operação do Pão de Açúcar é muito alto. Tem uma estrutura burocrática. Não é forte nos segmentos do mercado com maior perspectiva de crescimento. E enfrentará um severo acirramento na competição nos próximos anos. Desde que assumiu a presidência do Pão de Açúcar, em janeiro de 2006, o paulistano Cassio Casseb iniciou um ambicioso projeto para livrar a companhia do legado dos anos de liderança. Esse projeto pode ser separado em três frentes principais de ataque. A primeira delas é o corte de custos. Em 2004, as despesas operacionais do Pão de Açúcar mudaram de patamar (de 19,8% das vendas para 20,9%, uma diferença de 152 milhões de reais a valores atuais) e não caíram mais. Nas subsidiárias brasileiras do Wal-Mart e do Carrefour, as despesas não passam de 19% das vendas. Para cortar os gastos na sede do Pão de Açúcar, Casseb criou uma estrutura centralizada, semelhante à da Ambev.
As áreas de recursos humanos, administrativo e compra de material foram unificadas. Mais de 100 diretores e altos gerentes foram demitidos. Houve redução de pelo menos um nível hierárquico em áreas como comercial e marketing. Casseb ressuscitou a agência de publicidade interna do grupo, que não exercia funções de criação e planejamento havia mais de dez anos. No total, houve uma economia de aproximadamente 120 milhões de reais. Sua meta é reduzir custos a menos de 20% das vendas até o fim do ano. No primeiro trimestre, o número foi de 20,5% -- melhor que a média de 2006, mas ainda fora do objetivo. "Para cortar ainda mais os custos, eles terão de diminuir a quantidade de serviços prestados nas lojas, como empacotadores que levam as sacolas até o carro e a entrega das compras em casa", diz um concorrente.
A segunda frente aberta por Casseb é o ataque à complexidade nascida na era de crescimento acelerado. Nos últimos 12 anos, o número de lojas da rede aumentou de 218 para 549, uma expansão de 150%. Num primeiro momento, a direção da empresa decidiu que a melhor forma de gerir a estrutura seria tratando cada uma das bandeiras (Extra, Pão de Açúcar, CompreBem, Sendas e Extra Eletro) como uma empresa independente. Em áreas como marketing, operações e comercial, diretores reportavam-se a outros diretores -- uma política que causa estranheza num modelo de negócios tão dependente de margens pequenas. Num movimento considerado tardio por analistas especializados em varejo, a direção do Pão de Açúcar decidiu apagar o modelo antigo e aproveitar todas as possíveis sinergias entre suas bandeiras. Em março deste ano, o departamento de marketing foi totalmente unificado sob uma diretoria executiva.
Antes, as cinco bandeiras operavam de maneira independente e mantinham certa confidencialidade com relação aos projetos que eram tocados. Não havia sequer troca de pesquisas entre elas. Outra mudança estrutural ocorreu no início de junho. O setor de gestão de categorias, responsável pela formulação de preços e promoções, foi incorporado ao departamento comercial. Isso significa que, a partir deste mês, as negociações com cada fornecedor, antes feitas de maneira independente para cada bandeira, serão realizadas por uma única pessoa e divididas por categorias de produto. Os objetivos são aumentar o poder de barganha do grupo e reduzir em até uma semana o prazo de negociação. Para atingir essas metas, Casseb também reduziu o número de fornecedores de produtos de limpeza e alimentos de 3 500 para 1 200. A idéia, nos próximos meses, é apostar em distribuidores regionais, que trabalham com margens menores.
Finalmente, o Pão de Açúcar está tentando transformar sua relação com o consumidor. Segundo os analistas, o grupo compensou seus altos custos operacionais com aumento nos preços, estratégia que parou de funcionar. Entre 2004 e 2006, as vendas anuais por metro quadrado do grupo estacionaram em aproximadamente 1 140 reais. As vendas por funcionário, que haviam crescido quase 25% entre 2002 e 2003, mantiveram-se estáveis nos três anos seguintes, em torno de 25 000 reais por ano. Além disso, o pior desempenho nas vendas foi registrado na bandeira Pão de Açúcar, justamente a que apresenta a maior rentabilidade do grupo, pressionando ainda mais as margens. Entre 2004 e 2006, elas caíram 10% em termos nominais. A participação da bandeira no total do grupo diminuiu de 26,4% para 22,5%. "Eles passaram a depender mais de bandeiras que oferecem margens menores, como o Extra e o CompreBem", afirma Ricardo Fernandez, analista do banco Itaú.
Para trazer o consumidor de volta às lojas, o Pão de Açúcar está combatendo sua imagem de rede careira. Toda a economia de 120 milhões de reais obtida no corte de custos operacionais foi compensada pela redução de preços nas lojas. Nos primeiros meses do ano, o fluxo de consumidores nas unidades cresceu 3% e as vendas em lojas comparáveis cresceram 5,7%. O efeito colateral dos preços mais baixos foi a queda na rentabilidade. No primeiro trimestre deste ano, o Pão de Açúcar registrou uma queda de 0,1 ponto percentual no lucro bruto. Isso significa que a empresa teve de vender mais para atingir o mesmo lucro do ano passado. No mesmo período, os rivais incrementaram seu crescimento. Enquanto o Pão de Açúcar não cresceu no ano passado, o Wal-Mart teve uma expansão de 8% em lojas comparáveis. E, nos primeiros meses deste ano, o crescimento ultrapassou os 10%. Para montar o quebra-cabeça do crescimento com rentabilidade, Casseb aposta no aumento da participação do segmento de não-alimentos, como têxteis e eletroeletrônicos, cujas margens chegam a ser o dobro das registradas em alimentos. Atual mente, esse segmento responde por 26,5% do faturamento do grupo -- e a meta é chegar a 34% até 2010. "Dois mil e seis foi um ano de ajuste de competitividade. Nosso foco agora é a venda", diz Casseb.
Outra medida estudada pelo Pão de Açúcar é a criação de um novo formato, nos moldes do consagrado por redes como Atacadão e Maxxi. Esse formato de lojas, conhecido como "atacarejo", é voltado sobretudo para as classes C e D, o mercado que mais cresce no país. Somente no ano passado, seu crescimento foi de 15%, e a previsão é que o índice se repita neste ano. Com o novo modelo, o Pão de Açúcar pretende compensar o enorme baque interno causado pela perda do Atacadão para o Carrefour.
Por meses, a rede de Abilio Diniz foi considerada a favorita absoluta para a compra, mas seguiu regateando no preço até que o Carrefour surgiu com um cheque de 1,1 bilhão de dólares. Segundo um alto executivo de um concorrente, o Pão de Açúcar poderia ter fechado a compra por cerca de 800 milhões de dólares. Os planos para o Atacadão eram ambiciosos. O projeto previa a criação de uma empresa dedicada exclusivamente à baixa renda. A bandeira CompreBem seria incorporada pelo Atacadão. Até mesmo o presidente da futura empresa estava definido. De acordo com um executivo do Pão de Açúcar, o nome escolhido era o do consultor Cláudio Galeazzi, ex-presidente da Lojas Americanas. No dia seguinte à conclusão do negócio pelo Carrefour, Abilio Diniz não poupou palavras para dizer quanto estava decepcionado com a derrota para o concorrente.
Mais que apenas um negócio perdido, o resultado da venda do Atacadão representou, para o Pão de Açúcar, a certeza de que a concorrência só vai se acirrar no mercado brasileiro. O Carrefour, antes tido como carta fora do baralho, deixou os concorrentes de queixo caído ao levar o Atacadão. "O país é mais do que nunca prioritário para o grupo", diz Jean-Marc Pueyo, presidente do Carrefour no Brasil. Com o mercado francês sem perspectivas de crescimento acelerado, Carrefour e Casino (o controlador do Pão de Açúcar) miram no exterior para garantir sua expansão. As duas companhias passaram recentemente por uma discussão sobre que mercados seriam prioritários. O Carrefour deixou a Coréia do Sul. O Casino, a Polônia. Ambas declaram o Brasil como prioridade. O gigante Wal-Mart reforçou as apostas em sua área internacional quando as vendas nos Estados Unidos começaram a andar de lado, no ano passado. De acordo com os planos da companhia, o faturamento crescerá aproximadamente 1 bilhão de reais por ano -- somente com a inauguração de novas lojas no Brasil.
O apetite dos três líderes por crescimento no país deve acirrar a disputa pelos últimos alvos que restaram no varejo nacional. O próprio Casseb não descarta a possibilidade de voltar às compras caso as oportunidades apareçam. A maior delas é o atacadista Makro, que fatura mais de 4 bilhões de reais e já foi procurado por interessados imediatamente após a venda do Atacadão. Segundo um executivo que participou das conversas, os donos holandeses não têm interesse em vender agora. "Eles acham que podem melhorar o resultado antes para se valorizar", diz.
As redes GBarbosa, localizada no nordeste do país, e Zaffari, no sul, são tidas como ideais para o Pão de Açúcar, já que a rede é fraca nas duas regiões -- e o Wal-Mart, forte. Os americanos não poderiam participar do leilão, já que as aquisições representariam uma concentração excessiva de mercado. Com uma menor competição, o preço de uma eventual venda tende a ser menor (veja quadro na pág. 100). Como acaba de fazer sua maior aquisição em oito anos, o Carrefour é visto por banqueiros de investimento como aquele com menos fôlego para novas compras.
O cenário de competição acirrada é uma das principais razões encontradas pelos analistas para o atual preço das ações do Pão de Açúcar na bolsa de valores. Além disso, ainda restam dúvidas no mercado acerca do futuro do Sendas, no Rio de Janeiro. A rede carioca adquirida pelo Pão de Açúcar em 2004 ainda é fonte de prejuízos constantes -- foram 625 milhões de reais no ano passado. Mesmo assim, metade dos dez analistas ouvidos por EXAME recomenda a compra das ações do Pão de Açúcar neste momento.
Segundo o último relatório do banco JP Morgan, trata-se do ativo mais barato do varejo brasileiro. A companhia vale em bolsa sete vezes e meia seu fluxo de caixa. A média do varejo mundial é de dez vezes. Para os analistas do Credit Suisse, as ações do grupo deverão valorizar-se até 11% neste ano. Nos próximos três ou quatro anos, a expectativa é que o valor de mercado da empresa seja triplicado. Grande parte desse otimismo é fruto da confiança em Abilio Diniz. Nos anos 90, quando o Pão de Açúcar encontrava-se próximo à falência, o empresário tomou algumas medidas drásticas. Desfez-se de tudo o que não fosse varejo de alimentos (na época, havia até concessionárias de veículos no grupo), fechou mais de 200 lojas e demitiu 30 000 funcionários. Dois anos depois, a empresa já operava no azul e, em 1995, abriu o capital, dando início a um longo período de crescimento. Os investidores torcem para que as mudanças de hoje tenham conseqüência semelhante -- esteja o Pão de Açúcar em primeiro, segundo ou terceiro lugar.
A estratégia de Casseb
OS PONTOS FRACOS COMO ELE QUER MUDÁ-LOS
RENTABILIDADE
A empresa apresentou em 2006 a pior rentabilidade dos últimos oito anos. No primeiro trimestre deste ano, ela foi ainda pior: 6,6% Aumentando em 30% as receitas do segmento de não-alimentos, como móveis, eletrodomésticos e roupas, em que as margens de lucro chegam a ser duas vezes maiores
PREÇOS ALTOS
Existe entre os consumidores uma percepção de que as lojas do grupo Pão de Açúcar praticam preços muito mais altos do que os concorrentes Reduzir os preços nas lojas em até 20%, sobretudo nas bandeiras Extra e Pão de Açúcar, como forma de atrair consumidores
CUSTOS ELEVADOS
Os custos operacionais do Pão de Açúcar chegam a ser 7% maiores que os registrados por Wal-Mart e Carrefour Diminuir em pelo menos 20% o número de funcionários na sede da empresa, centralizando áreas como administrativo, marketing e recursos humanos
BUROCRACIA
A negociação de preços e as promoções com fornecedores eram feitas de forma independente para cada uma das bandeiras do grupo, o que diminuía ganhos de escala Uma única pessoa fica responsável pela negociação com cada fornecedor para todas as lojas do grupo.Além do ganho de escala, o processo de negociação foi reduzido em uma semana
Fonte: Por Carolina Meyer, in portalexame.abril.com.br
Comentários
Uma empresa com esse porte, não usa o domínio .com
http://www.gpari.com
Usa o .br somente, já pensou quantos internaltas não encontram a mesma?
http://www.gpari.com.br