Incluir as incensadas stock options, também conhecidas como algemas de ouro, nos pacotes para seus executivos. Remunerar de forma diferenciada as performances individuais para aumentar a produtividade. Estas são algumas das "verdades" propagadas pelo ambiente corporativo que chegam aos ouvidos de quem decide e quase sempre são incorporadas sem maiores questionamentos. "As pessoas não decidem baseadas nas evidências e no conhecimento. Se isso acontecesse, não fariam nada disso", diz Jeffrey Pfeffer, professor da Universidade Stanford, da Califórnia, Estados Unidos.
Autor e co-autor de onze livros sobre administração, Pfeffer é considerado um dos maiores especialistas mundiais em gestão de pessoas. Desde 1979, ensina comportamento organizacional na escola de negócios de Stanford, uma das melhores do mundo. No momento, o professor prepara um novo livro "What were they thinking? Unconventional wisdon about management" (O que eles estavam pensando? Sabedoria não-convencional sobre administração). Será uma coletânea dos artigos publicados em sua coluna na revista Business 2.0. Neles, ele derruba vários mitos e dispara contra os "modismos da administração".
Em entrevista exclusiva ao Valor, Pfeffer falou sobre o que acredita serem as melhores práticas do mundo corporativo atual. Confira alguns trechos:
Em seu último livro, ("A verdade dos fatos", editora Campus) o senhor diz que os administradores não usam as evidências para agir. Por que isso acontece?
Eu falo sobre não agir com base nas melhores evidências e no conhecimento. Veja as stock options, por exemplo. Todo mundo acredita que elas são ótimas, apesar de 200 estudos e análises dizerem que elas não são efetivas. As pessoas acreditam nelas de qualquer forma. Esse seria um exemplo de não agir com base em evidências. Existem também muitos indícios de como pode ser danosa a competição interna nas empresas. Apesar disso, as companhias ainda põem em prática sistemas de compensação que levam as pessoas a competirem umas contra as outras, mesmo sabendo o quanto isso é ruim.
Recompensar de forma diferenciada as pessoas não é um incentivo à produtividade?
Existem poucas evidências consistentes de que o pagamento pela performance individual tem um efeito positivo na maioria das empresas. Principalmente, onde existe interdependência e as pessoas precisam aprender coisas novas. Recompensas em grupo, como a divisão dos lucros ou outros esquemas similares, são mais efetivas. É difícil dizer quem de fato teve uma performance boa em sistemas interdependentes. No geral, quem acaba sendo pago por performance é aquele que é capaz de realizar favores para o chefe.
Como as empresas podem tornar mais efetivos seus programas de treinamento? Por que elas erram tanto em suas escolhas?
O maior problema que eu vejo em treinamentos é que eles ensinam habilidades para as pessoas e muitas vezes as empresas não deixam elas utilizarem depois o que aprenderam. A moda nos faz operar de uma forma muito hierárquica e centralizada. Também as evidências mostram que o aprendizado mais experimental, focado no trabalho, mais integrado com o que se faz funciona bem melhor.
Como as companhias de fato podem conseguir tirar as melhores idéias de seus empregados?
Pfeffer: A melhor forma de encorajar a inovação é parar de desencorajá-la. Parar de dizer o que as pessoas devem fazer e pensar. Parar de puni-las pelos erros. Expulsar o medo do ambiente de trabalho. É preciso deixar as pessoas saberem dos objetivos maiores da companhia, dividir a informação com elas, fazer uma administração de livros abertos. É necessário manter sempre alta a expectativa das pessoas pelo sucesso.
O que pode fazer as pessoas mais felizes no trabalho? Como afastar a monotonia da rotina?
A pesquisa neste sentido é clara: dê mais variedade e autonomia para as pessoas. A especialização é amiga da monotonia. Deixe as pessoas rodarem por outras funções e elas voltarão com um olhar mais fresco para o próprio trabalho.
Importantes escolas de negócios como Stanford e Yale estão mudando seus currículos. O senhor acredita que hoje existe um esforço maior para aproximar a academia do mundo corporativo?
A mudança de currículo é uma resposta às mudanças no mercado de trabalho, nos estudantes e no que nós conhecemos. Alguma evolução continuará a acontecer. Ela faz parte de uma necessidade de adaptação organizacional. Muitas das reformas são focadas em envolver os estudantes e deixá-los mais responsáveis por sua própria educação. Acredito que tudo é para o bem.
Que tipo de líder é mais efetivo hoje?
O líder que fala a verdade, admite que não sabe. Ele ou ela que encara esse papel como o de alguém que ajuda as pessoas a pensarem mais claramente e efetivamente sobre seus empregos e companhias. Líderes são professores. Mais modéstia e menos ego certamente fariam muitos CEOs mais bem sucedidos. Isso permitiria que outras pessoas contribuíssem mais com a corporação coletiva.
Fonte: Por Stela Campos, in Jornal Valor Econômico
Autor e co-autor de onze livros sobre administração, Pfeffer é considerado um dos maiores especialistas mundiais em gestão de pessoas. Desde 1979, ensina comportamento organizacional na escola de negócios de Stanford, uma das melhores do mundo. No momento, o professor prepara um novo livro "What were they thinking? Unconventional wisdon about management" (O que eles estavam pensando? Sabedoria não-convencional sobre administração). Será uma coletânea dos artigos publicados em sua coluna na revista Business 2.0. Neles, ele derruba vários mitos e dispara contra os "modismos da administração".
Em entrevista exclusiva ao Valor, Pfeffer falou sobre o que acredita serem as melhores práticas do mundo corporativo atual. Confira alguns trechos:
Em seu último livro, ("A verdade dos fatos", editora Campus) o senhor diz que os administradores não usam as evidências para agir. Por que isso acontece?
Eu falo sobre não agir com base nas melhores evidências e no conhecimento. Veja as stock options, por exemplo. Todo mundo acredita que elas são ótimas, apesar de 200 estudos e análises dizerem que elas não são efetivas. As pessoas acreditam nelas de qualquer forma. Esse seria um exemplo de não agir com base em evidências. Existem também muitos indícios de como pode ser danosa a competição interna nas empresas. Apesar disso, as companhias ainda põem em prática sistemas de compensação que levam as pessoas a competirem umas contra as outras, mesmo sabendo o quanto isso é ruim.
Recompensar de forma diferenciada as pessoas não é um incentivo à produtividade?
Existem poucas evidências consistentes de que o pagamento pela performance individual tem um efeito positivo na maioria das empresas. Principalmente, onde existe interdependência e as pessoas precisam aprender coisas novas. Recompensas em grupo, como a divisão dos lucros ou outros esquemas similares, são mais efetivas. É difícil dizer quem de fato teve uma performance boa em sistemas interdependentes. No geral, quem acaba sendo pago por performance é aquele que é capaz de realizar favores para o chefe.
Como as empresas podem tornar mais efetivos seus programas de treinamento? Por que elas erram tanto em suas escolhas?
O maior problema que eu vejo em treinamentos é que eles ensinam habilidades para as pessoas e muitas vezes as empresas não deixam elas utilizarem depois o que aprenderam. A moda nos faz operar de uma forma muito hierárquica e centralizada. Também as evidências mostram que o aprendizado mais experimental, focado no trabalho, mais integrado com o que se faz funciona bem melhor.
Como as companhias de fato podem conseguir tirar as melhores idéias de seus empregados?
Pfeffer: A melhor forma de encorajar a inovação é parar de desencorajá-la. Parar de dizer o que as pessoas devem fazer e pensar. Parar de puni-las pelos erros. Expulsar o medo do ambiente de trabalho. É preciso deixar as pessoas saberem dos objetivos maiores da companhia, dividir a informação com elas, fazer uma administração de livros abertos. É necessário manter sempre alta a expectativa das pessoas pelo sucesso.
O que pode fazer as pessoas mais felizes no trabalho? Como afastar a monotonia da rotina?
A pesquisa neste sentido é clara: dê mais variedade e autonomia para as pessoas. A especialização é amiga da monotonia. Deixe as pessoas rodarem por outras funções e elas voltarão com um olhar mais fresco para o próprio trabalho.
Importantes escolas de negócios como Stanford e Yale estão mudando seus currículos. O senhor acredita que hoje existe um esforço maior para aproximar a academia do mundo corporativo?
A mudança de currículo é uma resposta às mudanças no mercado de trabalho, nos estudantes e no que nós conhecemos. Alguma evolução continuará a acontecer. Ela faz parte de uma necessidade de adaptação organizacional. Muitas das reformas são focadas em envolver os estudantes e deixá-los mais responsáveis por sua própria educação. Acredito que tudo é para o bem.
Que tipo de líder é mais efetivo hoje?
O líder que fala a verdade, admite que não sabe. Ele ou ela que encara esse papel como o de alguém que ajuda as pessoas a pensarem mais claramente e efetivamente sobre seus empregos e companhias. Líderes são professores. Mais modéstia e menos ego certamente fariam muitos CEOs mais bem sucedidos. Isso permitiria que outras pessoas contribuíssem mais com a corporação coletiva.
Fonte: Por Stela Campos, in Jornal Valor Econômico
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