Iniciando sua exposição sobre como o CFO (Chief Financial Officer - principal executivo de finanças em uma empresa) pode ser um guerreiro pela redução de custos e aumento da lucratividade das empresas, durante o Special Management Program, realizado pela HSM, Jeremy Hope citou o caso do Handelsbanken. Para o analista de gestão estratégica, o grau de diferença que deve chamar a nossa atenção é facilmente detectável neste banco. Ele pondera que a maioria dos bancos estabelece uma meta anual e tem que passar os produtos certos pelos canais certos para os clientes certos. O foco é atingir as margens do produto, orientadas pelos produtos e mercados.
Já o Handelsbanken, segundo ele, tem o objetivo de satisfazer o cliente com o menor custo possível. Não há metas para diferentes tipos de produtos, mas foco no cliente. Há conhecimento do que cada cliente representa para a instituição e foco na lucratividade de cada um dos clientes, dos consumidores. Além disso, eles pertencem à agência. É daí que vem o acerto na lucratividade. A conta de lucros e perdas da agência pode ser desmembrada por clientes. O único custo que não envolve os clientes é o da estrutura administrativa.
“As agências são agrupadas por semelhanças e são analisadas pela relação custo-renda dos clientes e sua relação com os custos dos funcionários. Isso permite que sejam feitas análises constantes para manter os custos competitivos. As agências operam seus próprios negócios e tomam suas próprias decisões. Há apenas três níveis – agências, centro e sede. O final do ano fiscal é apenas uma linha a mais. Há um número pequeno de executivos na sede e a área de finanças é uma provedora de informações para manter os custos competitivos. Não há pessoas trabalhando apenas com papel. Os custos são baixos e há preocupação em mantê-los assim”, resumiu o autor do sucesso de vendas Reinventing the CFO: how financial managers can transform their roles and add greater value.
Inovação - Citando Thomas Davenport, Jeremy Hope conta que na Procter & Gamble é possível enviar sugestões para melhorar um produto por um canal aberto na internet. Essa é uma forma rápida e eficiente de encontrar inovação. Os fatores de sucesso hoje envolvem inovação, respostas rápidas, atendimento ao cliente, entre outros, mas existe um novo fator: o ecossistema de parceiros de negócios.
Provocando uma reflexão, Hope perguntou: “Você apoiaria um investimento que trouxesse avaliação positiva do público externo, mas não apresentasse lucro significativo nos primeiros dois anos? O que aconteceria com o gerente que sugeriu esse investimento se a iniciativa não der certo? Costuma apoiar poucos projetos de relevância ou prefere apoiar os pequenos projetos?” Para ele, essas questões mostram como as inovações são apoiadas.
Segundo ele, uma pesquisa mostrou que a maioria das empresas americanas (73%) não aprovaria projetos como esse e isso mostra que ainda há muita preocupação com os lucros imediatos. Isso pode ter causado a mudança dos nomes no ranking das maiores empresas constante que ocorre atualmente.
Processo de planejamento e orçamento hoje - Por outro lado, até que ponto você reage às mudanças? O orçamento anual é um plano fixo ou um guia para a ação? Os vendedores são recompensados por seus resultados imediatos ou pelo nível de satisfação dos clientes? Segundo o palestrante, as empresas estão estruturadas para eficiência e controle e não para inovação ou para custos baixos. “Precisamos mudar o foco para estratégia suportada por controles e ação".
De acordo com Hope, é preciso confiar um pouco mais no discernimento e menos nas metas e diretrizes. “Um projeto novo deve poder ser apresentado, sem que haja medo de uma represália caso não dê certo”, apontou.
Ele defende que não é possível administrar mudanças através de um orçamento, porque, se ao final do ano houver sobra no orçamento inicial, podem ocorrer gastos errados, de maneira a não perder a dotação para o ano seguinte. Mas isso não permite que haja melhor aproveitamento dessa sobra de caixa. “Orçamento e metas rígidas também podem trazer mentiras e comportamentos negativos.”
É preciso criar empresas mais reativas ao que acontece no mercado, dando mais flexibilidade às pessoas para movimentar o orçamento de acordo com as necessidades de cada situação. “Não se pode travar a empresa a um orçamento. Precisamos responder à demanda e não ao plano”, reitera, acentuando que a velocidade dessa resposta é uma questão crítica.
Os princípios do folling forecast - Lembrando novamente o caso do Hundesbanken, Hope acentuou que lá não há orçamento rígido, o mesmo acontecendo com a Unilever, American Express e UBS, por exemplo. É preciso estabelecer objetivos relativos e fugir dos planos anuais fixos. Um trimestre pode ser melhor para planejar. Também é interessante gerenciar os recursos por demanda, com coordenação dinâmica. E, do ponto de vista organizacional, é importante delegar responsabilidades e usar as finanças como um suporte ao desenvolvimento. O rolling forecast deve ser esse suporte, como algo simples, fácil e com foco no cliente.
O Deutsche Bank instituiu o rolling forecast com base trimestral e, mesmo com o pedido da diretoria em ter um planejamento anual, adaptaram os relatórios de maneira a oferecê-lo sem fugir do objetivo de ter um orçamento maleável. “É preciso analisar quão longe a performance da empresa está das metas a serem alcançadas”, destacou.
No banco UBS, a meta é negociar o menor nível de ambição possível para se poder ultrapassá-la o máximo. Não se planeja tanto o orçamento, que deve ter tido o seu processo melhorado, mas sim as oportunidades de mercado. É preciso planejar o crescimento o tempo todo, num processo contínuo. Não há mais orçamentos, mas medidas das mudanças reais ao longo do tempo.
Na Unilever, segundo ele, há um controle das metas, onde é determinado quais são as estimativas e qual o potencial. “As metas fixas são o que temos de mais semelhante às armas de destruição em massa. Na empresa, as pessoas não têm metas a alcançar, mas um score que vai mostrar quem realmente se destacou. Isso vai fazer com que se lute até o último dia do ano para alcançar o melhor. É uma medição diferente e pode levar a resultados muito melhores. “A área de finanças tem o poder de ativar ou desativar o sistema para fomentar o crescimento, mas é necessário pensar como se pode fazê-lo”, avaliou.
Separe o forecast das metas - Para que a estratégia dê certo, segundo Hope, não pode ter o fim do ano fiscal como limite e deve ser uma ferramenta para as decisões, e não um processo financeiro de mensuração. “Separe o forecast das metas e da avaliação desempenho. Ele tem a ver com criar o futuro, num contexto de nível básico ao qual são adicionadas as ações que forem aparecendo”, destacou.
Para o palestrante, não é necessário apenas atingir um número e sim ter um horizonte certo, de acordo com os seus negócios. E o forecast tem de ser um processo rápido. E por último faça uma distinção entre variação e distorção.
Case da Tomkins - A Tomkis é um conglomerado corporativo com cem empresas e instituiu uma meta 10-10-10, para alcançar crescimento de 10% ano a ano, e reduzir custos. Foi instituído o forecast como um sistema de controle estratégico, com dois ciclos, um no meio e outro no meio do mês. “Com isso conseguiram calcular como seria o seu forecast em dois meses a partir do seu livro de pedidos. Dessa maneira, as equipes descobrem como podem melhorar”, resumiu.
Fonte: Portal HSM On-line
Já o Handelsbanken, segundo ele, tem o objetivo de satisfazer o cliente com o menor custo possível. Não há metas para diferentes tipos de produtos, mas foco no cliente. Há conhecimento do que cada cliente representa para a instituição e foco na lucratividade de cada um dos clientes, dos consumidores. Além disso, eles pertencem à agência. É daí que vem o acerto na lucratividade. A conta de lucros e perdas da agência pode ser desmembrada por clientes. O único custo que não envolve os clientes é o da estrutura administrativa.
“As agências são agrupadas por semelhanças e são analisadas pela relação custo-renda dos clientes e sua relação com os custos dos funcionários. Isso permite que sejam feitas análises constantes para manter os custos competitivos. As agências operam seus próprios negócios e tomam suas próprias decisões. Há apenas três níveis – agências, centro e sede. O final do ano fiscal é apenas uma linha a mais. Há um número pequeno de executivos na sede e a área de finanças é uma provedora de informações para manter os custos competitivos. Não há pessoas trabalhando apenas com papel. Os custos são baixos e há preocupação em mantê-los assim”, resumiu o autor do sucesso de vendas Reinventing the CFO: how financial managers can transform their roles and add greater value.
Inovação - Citando Thomas Davenport, Jeremy Hope conta que na Procter & Gamble é possível enviar sugestões para melhorar um produto por um canal aberto na internet. Essa é uma forma rápida e eficiente de encontrar inovação. Os fatores de sucesso hoje envolvem inovação, respostas rápidas, atendimento ao cliente, entre outros, mas existe um novo fator: o ecossistema de parceiros de negócios.
Provocando uma reflexão, Hope perguntou: “Você apoiaria um investimento que trouxesse avaliação positiva do público externo, mas não apresentasse lucro significativo nos primeiros dois anos? O que aconteceria com o gerente que sugeriu esse investimento se a iniciativa não der certo? Costuma apoiar poucos projetos de relevância ou prefere apoiar os pequenos projetos?” Para ele, essas questões mostram como as inovações são apoiadas.
Segundo ele, uma pesquisa mostrou que a maioria das empresas americanas (73%) não aprovaria projetos como esse e isso mostra que ainda há muita preocupação com os lucros imediatos. Isso pode ter causado a mudança dos nomes no ranking das maiores empresas constante que ocorre atualmente.
Processo de planejamento e orçamento hoje - Por outro lado, até que ponto você reage às mudanças? O orçamento anual é um plano fixo ou um guia para a ação? Os vendedores são recompensados por seus resultados imediatos ou pelo nível de satisfação dos clientes? Segundo o palestrante, as empresas estão estruturadas para eficiência e controle e não para inovação ou para custos baixos. “Precisamos mudar o foco para estratégia suportada por controles e ação".
De acordo com Hope, é preciso confiar um pouco mais no discernimento e menos nas metas e diretrizes. “Um projeto novo deve poder ser apresentado, sem que haja medo de uma represália caso não dê certo”, apontou.
Ele defende que não é possível administrar mudanças através de um orçamento, porque, se ao final do ano houver sobra no orçamento inicial, podem ocorrer gastos errados, de maneira a não perder a dotação para o ano seguinte. Mas isso não permite que haja melhor aproveitamento dessa sobra de caixa. “Orçamento e metas rígidas também podem trazer mentiras e comportamentos negativos.”
É preciso criar empresas mais reativas ao que acontece no mercado, dando mais flexibilidade às pessoas para movimentar o orçamento de acordo com as necessidades de cada situação. “Não se pode travar a empresa a um orçamento. Precisamos responder à demanda e não ao plano”, reitera, acentuando que a velocidade dessa resposta é uma questão crítica.
Os princípios do folling forecast - Lembrando novamente o caso do Hundesbanken, Hope acentuou que lá não há orçamento rígido, o mesmo acontecendo com a Unilever, American Express e UBS, por exemplo. É preciso estabelecer objetivos relativos e fugir dos planos anuais fixos. Um trimestre pode ser melhor para planejar. Também é interessante gerenciar os recursos por demanda, com coordenação dinâmica. E, do ponto de vista organizacional, é importante delegar responsabilidades e usar as finanças como um suporte ao desenvolvimento. O rolling forecast deve ser esse suporte, como algo simples, fácil e com foco no cliente.
O Deutsche Bank instituiu o rolling forecast com base trimestral e, mesmo com o pedido da diretoria em ter um planejamento anual, adaptaram os relatórios de maneira a oferecê-lo sem fugir do objetivo de ter um orçamento maleável. “É preciso analisar quão longe a performance da empresa está das metas a serem alcançadas”, destacou.
No banco UBS, a meta é negociar o menor nível de ambição possível para se poder ultrapassá-la o máximo. Não se planeja tanto o orçamento, que deve ter tido o seu processo melhorado, mas sim as oportunidades de mercado. É preciso planejar o crescimento o tempo todo, num processo contínuo. Não há mais orçamentos, mas medidas das mudanças reais ao longo do tempo.
Na Unilever, segundo ele, há um controle das metas, onde é determinado quais são as estimativas e qual o potencial. “As metas fixas são o que temos de mais semelhante às armas de destruição em massa. Na empresa, as pessoas não têm metas a alcançar, mas um score que vai mostrar quem realmente se destacou. Isso vai fazer com que se lute até o último dia do ano para alcançar o melhor. É uma medição diferente e pode levar a resultados muito melhores. “A área de finanças tem o poder de ativar ou desativar o sistema para fomentar o crescimento, mas é necessário pensar como se pode fazê-lo”, avaliou.
Separe o forecast das metas - Para que a estratégia dê certo, segundo Hope, não pode ter o fim do ano fiscal como limite e deve ser uma ferramenta para as decisões, e não um processo financeiro de mensuração. “Separe o forecast das metas e da avaliação desempenho. Ele tem a ver com criar o futuro, num contexto de nível básico ao qual são adicionadas as ações que forem aparecendo”, destacou.
Para o palestrante, não é necessário apenas atingir um número e sim ter um horizonte certo, de acordo com os seus negócios. E o forecast tem de ser um processo rápido. E por último faça uma distinção entre variação e distorção.
Case da Tomkins - A Tomkis é um conglomerado corporativo com cem empresas e instituiu uma meta 10-10-10, para alcançar crescimento de 10% ano a ano, e reduzir custos. Foi instituído o forecast como um sistema de controle estratégico, com dois ciclos, um no meio e outro no meio do mês. “Com isso conseguiram calcular como seria o seu forecast em dois meses a partir do seu livro de pedidos. Dessa maneira, as equipes descobrem como podem melhorar”, resumiu.
Fonte: Portal HSM On-line
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