Bons profissionais, essa é a moeda utilizada por toda empresa de sucesso hoje em dia — seu valor se mede pelas pessoas que trabalham na organização, seja a liderança atual, seja a futura, sejam ainda aqueles que militam na linha de frente. Na era do talento, a guerra por essa commodity preciosa não só é feroz como também se irradia pelo mundo todo.
A maior parte dos principais executivos tem um entendimento bastante perspicaz da importância crítica de um bom profissional. No entanto, quando a questão ganha contornos práticos, sua convicção parece fraquejar: será que temos um conjunto forte de talentos que nos permita formular e executar a estratégia de que necessitamos hoje e também amanhã? Nossa média gerência é capaz de administrar a pressão resultante da modernização e das mudanças constantes por que passa a empresa? De que maneira nosso trabalho está mudando, e quais seriam as habilidades fundamentais de que precisaremos no futuro? De que forma nossa empresa e nosso pessoal podem se tornar mais flexíveis? Qual a melhor maneira de se explorar as novas fontes de talentos?
Essas perguntas ganham importância cada vez maior na medida em que as pressões exercidas pela globalização, pelas mudanças demográficas da força de trabalho e até mesmo pela natureza do próprio trabalho fizeram do profissional de qualidade o ativo de maior competitividade da empresa. A pesquisa da Accenture confirma que atrair, envolver e reter o profissional certo galgou o primeiro lugar na lista de prioridades de qualquer empresa.
Contudo, inúmeras empresas pulverizaram seus sistemas de gestão de talentos, processos e práticas, e deixaram de se concentrar como deveriam na estruturação dessas capacidades. A função do RH há tempos está à margem dos investimentos e anda à míngua de atenção. Agora, tem diante de si obstáculos significativos ao seu reposicionamento. A terceirização do setor está se tornando um meio cada vez mais comum de instaurar a mudança nas principais atividades administrativas e processuais do setor. No entanto, é preciso fazer ainda muito mais antes que os profissionais disponíveis possam ser usados de forma ampla e eficaz na criação de vantagens competitivas sustentáveis e de valor duradouro.
Para competir de fato com esse ativo — para criar o que chamamos de empresa movida a profissionais de talento — as organizações devem estar preparadas para uma estratégia que não se limite simplesmente a preencher com pessoas as lacunas existentes. Elas precisam ser capazes de multiplicar o número de profissionais disponíveis para gerar graus de empenho, imaginação e criatividade de alto nível. É imprescindível que façam isso estruturando e combinando suas capacidades em quatro áreas: definição, identificação, desenvolvimento e distribuição estratégica do talento. No momento em que essas capacidades estiverem reunidas e alinhadas com as necessidades mais elementares da empresa, ela estará em condições de multiplicar seu conjunto de talentos e assim criar uma vantagem competitiva de longo prazo.
Um valor extraordinário
Costuma-se pensar no talento como um atributo de indivíduos de habilidades superiores em um ou outro campo — esportes, por exemplo, ou nas artes. Nos negócios, o termo pode ser aplicado a um engenheiro brilhante, ao vendedor mais bem-sucedido, ao guru das finanças ou ao executivo que leva a empresa a novas alturas.
Quando pesquisávamos para escrever A empresa movida a profissionais de talento: estratégias de globalização, gestão de talentos e desempenho excelente [The talent powered organization: strategies for globalization, talent management and high performance], (a ser publicado pela Kogan Page em novembro nos EUA e no Reino Unido), constatamos que as empresas que multiplicam os talentos de que dispõem aumentando a contribuição dos indivíduos, das equipes, grupos de trabalho e forças de trabalho inteiras têm muito mais chances de atingir um nível excelente de desempenho. Elas investem na estruturação de capacidades ao definirem, identificarem, desenvolverem e distribuírem estrategicamente os talentos de que dispõem, o que lhes permite extrair um valor extraordinário de todas as pessoas.
As empresas estão à procura de novos grupos de talentos nas economias emergentes. Todavia, a disputa pelos melhores profissionais em países como a Índia e a China também é bastante acirrada, e poucas empresas têm escala e capacidade suficientes para identificar e contratar bons profissionais em várias partes do mundo.
Talento e desempenho excelentes
As empresas de desempenho excelente estão constituídas sobre três blocos estruturais básicos, e o profissional de talento aparece em destaque em dois deles. Em primeiro lugar, a multiplicação do talento é parte constituinte da mentalidade vencedora que integra a anatomia do desempenho. Contudo, quando empresas movidas a talento incorporam a mentalidade e as práticas de multiplicação a suas estratégias, processos e operações, a multiplicação do talento deixa de apresentar uma mentalidade competitiva básica para se tornar fonte importante e específica de vantagem competitiva — que é um elemento crítico da capacidade específica de profissional de desempenho excelente. (Para outros detalhes a respeito dos blocos estruturais das empresas de desempenho excelente, ver “Vencendo barreiras: como as melhores empresas do mundo alcançam o desempenho excelente”) [Going the distance: how the world’s best companies achieve high performance], (Outlook, setembro de 2006).
Constatamos que as práticas de gestão de talentos são tão variadas quanto as estratégias das empresas. Nossa pesquisa, porém, mostra claramente que as empresas movidas a talento fazem da multiplicação desse talento um elemento crítico da organização estruturado sobre o fundamento sólido dos sistemas de RH integrados, de processos consistentes e de uma sólida governança com capacidade de mensuração abrangente. Essas empresas maximizam o uso da tecnologia para dar suporte á multiplicação do talento, e inovam sempre em todas as suas práticas de gestão de talentos e de processos.
Fonte: Por Peter Cheese, Robert J. Thomas e Elizabeth Craig, in epocanegocios.globo.com
A maior parte dos principais executivos tem um entendimento bastante perspicaz da importância crítica de um bom profissional. No entanto, quando a questão ganha contornos práticos, sua convicção parece fraquejar: será que temos um conjunto forte de talentos que nos permita formular e executar a estratégia de que necessitamos hoje e também amanhã? Nossa média gerência é capaz de administrar a pressão resultante da modernização e das mudanças constantes por que passa a empresa? De que maneira nosso trabalho está mudando, e quais seriam as habilidades fundamentais de que precisaremos no futuro? De que forma nossa empresa e nosso pessoal podem se tornar mais flexíveis? Qual a melhor maneira de se explorar as novas fontes de talentos?
Essas perguntas ganham importância cada vez maior na medida em que as pressões exercidas pela globalização, pelas mudanças demográficas da força de trabalho e até mesmo pela natureza do próprio trabalho fizeram do profissional de qualidade o ativo de maior competitividade da empresa. A pesquisa da Accenture confirma que atrair, envolver e reter o profissional certo galgou o primeiro lugar na lista de prioridades de qualquer empresa.
Contudo, inúmeras empresas pulverizaram seus sistemas de gestão de talentos, processos e práticas, e deixaram de se concentrar como deveriam na estruturação dessas capacidades. A função do RH há tempos está à margem dos investimentos e anda à míngua de atenção. Agora, tem diante de si obstáculos significativos ao seu reposicionamento. A terceirização do setor está se tornando um meio cada vez mais comum de instaurar a mudança nas principais atividades administrativas e processuais do setor. No entanto, é preciso fazer ainda muito mais antes que os profissionais disponíveis possam ser usados de forma ampla e eficaz na criação de vantagens competitivas sustentáveis e de valor duradouro.
Para competir de fato com esse ativo — para criar o que chamamos de empresa movida a profissionais de talento — as organizações devem estar preparadas para uma estratégia que não se limite simplesmente a preencher com pessoas as lacunas existentes. Elas precisam ser capazes de multiplicar o número de profissionais disponíveis para gerar graus de empenho, imaginação e criatividade de alto nível. É imprescindível que façam isso estruturando e combinando suas capacidades em quatro áreas: definição, identificação, desenvolvimento e distribuição estratégica do talento. No momento em que essas capacidades estiverem reunidas e alinhadas com as necessidades mais elementares da empresa, ela estará em condições de multiplicar seu conjunto de talentos e assim criar uma vantagem competitiva de longo prazo.
Um valor extraordinário
Costuma-se pensar no talento como um atributo de indivíduos de habilidades superiores em um ou outro campo — esportes, por exemplo, ou nas artes. Nos negócios, o termo pode ser aplicado a um engenheiro brilhante, ao vendedor mais bem-sucedido, ao guru das finanças ou ao executivo que leva a empresa a novas alturas.
Quando pesquisávamos para escrever A empresa movida a profissionais de talento: estratégias de globalização, gestão de talentos e desempenho excelente [The talent powered organization: strategies for globalization, talent management and high performance], (a ser publicado pela Kogan Page em novembro nos EUA e no Reino Unido), constatamos que as empresas que multiplicam os talentos de que dispõem aumentando a contribuição dos indivíduos, das equipes, grupos de trabalho e forças de trabalho inteiras têm muito mais chances de atingir um nível excelente de desempenho. Elas investem na estruturação de capacidades ao definirem, identificarem, desenvolverem e distribuírem estrategicamente os talentos de que dispõem, o que lhes permite extrair um valor extraordinário de todas as pessoas.
As empresas estão à procura de novos grupos de talentos nas economias emergentes. Todavia, a disputa pelos melhores profissionais em países como a Índia e a China também é bastante acirrada, e poucas empresas têm escala e capacidade suficientes para identificar e contratar bons profissionais em várias partes do mundo.
Talento e desempenho excelentes
As empresas de desempenho excelente estão constituídas sobre três blocos estruturais básicos, e o profissional de talento aparece em destaque em dois deles. Em primeiro lugar, a multiplicação do talento é parte constituinte da mentalidade vencedora que integra a anatomia do desempenho. Contudo, quando empresas movidas a talento incorporam a mentalidade e as práticas de multiplicação a suas estratégias, processos e operações, a multiplicação do talento deixa de apresentar uma mentalidade competitiva básica para se tornar fonte importante e específica de vantagem competitiva — que é um elemento crítico da capacidade específica de profissional de desempenho excelente. (Para outros detalhes a respeito dos blocos estruturais das empresas de desempenho excelente, ver “Vencendo barreiras: como as melhores empresas do mundo alcançam o desempenho excelente”) [Going the distance: how the world’s best companies achieve high performance], (Outlook, setembro de 2006).
Constatamos que as práticas de gestão de talentos são tão variadas quanto as estratégias das empresas. Nossa pesquisa, porém, mostra claramente que as empresas movidas a talento fazem da multiplicação desse talento um elemento crítico da organização estruturado sobre o fundamento sólido dos sistemas de RH integrados, de processos consistentes e de uma sólida governança com capacidade de mensuração abrangente. Essas empresas maximizam o uso da tecnologia para dar suporte á multiplicação do talento, e inovam sempre em todas as suas práticas de gestão de talentos e de processos.
Fonte: Por Peter Cheese, Robert J. Thomas e Elizabeth Craig, in epocanegocios.globo.com
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