A comunicação com empregados exigirá muito dos líderes

Como desembrulhar um pacote de medidas duríssimas em plena época de Natal? Aliás, fazer ou não fazer a festa de confraternização? Em fins de novembro, esses e outros dilemas tumultuaram a agenda de companhias acostumadas a distribuir agrados inesquecíveis a seus funcionários. Foi um período especialmente tenso para Analisa de Medeiros Brum, fundadora da HappyhouseBrasil, uma agência que cuida do relacionamento das empresas com seu público interno. Ao mesmo tempo em que precisava tomar decisões sobre sua própria empresa e os 70 funcionários que trabalham na sede, em Porto Alegre, Analisa tinha de orientar seus clientes - entre eles, mamutes corporativos como Vale e Gerdau, além de Amanco, Braskem e Brasil Telecom, entre outras companhias. Autora do primeiro livro publicado no Brasil sobre endomarketing, tema que já lhe rendeu cinco outro títulos desde 1994, expõe nesta entrevista a AMANHÃ muito do que disse a seus clientes e do que pôs em prática na sua agência em meio ao vendaval do final do ano passado. A conversa, publicada em parte na edição 251 de AMANHÃ, de março, pode ser lida agora na íntegra. Confira.

Muitas empresas silenciam ante a dificuldade de comunicar decisões difíceis. Há circunstâncias que recomendam minimizar as ações de comunicação?
Existe uma crença de que toda informação deva ser repassada pela empresa aos seus empregados, independentemente do momento. Não concordo. Afinal, existe a informação estratégica. É quando a empresa ainda está tomando sua decisão. Toda a informação é decorrente de uma decisão. No momento em que a direção ainda está decidindo o que fazer, realizando estudos e avaliações para definir suas estratégias, não há como transformar isso em informação e repassar às pessoas. Se repassar possibilidades, hipóteses, a empresa vai acabar com a segurança das pessoas. Muitas vezes as pessoas reclamam que a empresa está em silêncio. Mas ela está em silêncio porque não tomou suas decisões, este é o ponto. No momento em que toma sua decisão, aí, sim, ela tem de comunicar. O errado é a empresa ter tomado a decisão e não transformar isso rapidamente em informação. É desse gap que as pessoas reclamam, e com razão. O tempo entre a decisão e a informação é que gera a rádio corredor, a rádio peão, o boato e a insegurança. É nestes tempos que as empresas têm que prestar atenção. Tomada a decisão, ela tem que ser transformada em decisão o mais rápido possível.

O que é mais daninho: silêncio na hora errada ou comunicação precipitada, pautada pela supervalorização da agilidade?
As duas coisas são daninhas. Silenciar quando já se tem a decisão é errado porque as pessoas vão criar suas próprias verdades. Mas a comunicação precipitada, antes de a empresa ter certeza, antes de a decisão ter sido tomada, é muito daninha. Porque as pessoas esperam segurança dos seus líderes. Uma empresa não pode repassar uma informação e depois voltar atrás. É isso que diferencia a comunicação dos sindicatos da comunicação das empresas. Por que ainda se diz que os sindicatos são mais competentes na comunicação interna do que as empresas? Exatamente porque o sindicato não precisa se responsabilizar pela informação. Ele pode dar uma informação hoje e amanhã voltar atrás. E, muitas vezes o sindicato, recua na informação dizendo que... por causa da empresa teve de voltar atrás. A empresa demora mais para dar a informação porque precisa ter certeza. Ela não pode voltar atrás. Por isso é que nestes momentos de dissídio, de negociação salarial, o sindicato informa tanto, e tão rápido, e a empresa fica um pouco mais silenciosa. O sindicato vai informando sem muito compromisso com a verdade. Enquanto a empresa tem este compromisso. Eu acho que agilidade só é importante no momento em que a decisão já foi tomada. Porque decisão tomada vai vazar de alguma forma. Então é melhor que a empresa transforme em informação, oficialize e repasse para as pessoas.

Não acontece de empresas praticarem um expediente muito comum no universo da política que é deixar vazar uma informação como balão de ensaio para sondar as reações e, então, dependendo da repercussão, confirmar ou não a decisão?
Existe esta hipótese. Mas não vi nenhuma empresa fazer isso de livre e espontânea vontade. As empresas sofrem muito com o boato. Sofrem muito com a informação não oficial, que circula entre as pessoas. Então, nestes mais de dez anos trabalhando com as empresas em comunicação interna, eu nunca vi a empresa tomar a decisão de fazer isso, de sã consciência. Mas muitas vezes, sim, a informação vaza e a empresa tem que administrar isso depois.

Em tempos de crise, redução de salários e outras medidas duras, como a empresa deve lidar com o medo, depois que este sentimento se instala em sua força de trabalho?
Eu substituo medo por insegurança. Se a gente for perguntar para qualquer tipo de público interno, hoje, o que mais eles desejam, dentro de uma empresa, é segurança. Todos querem segurança. O problema é que a insegurança se instala muito rapidamente. Basta qualquer boato, qualquer movimento do mercado... E não há outra forma de combater a insegurança que não seja por meio da informação. Imagine um avião em turbulência. Não tem nada melhor do que ouvir a voz do comandante, sentir que existe alguém na cabine. Eu, que viajo bastante, adoro ouvir a voz dos comandantes e acho que eles tinham de falar mais. Saber que tem alguém no comando transmite segurança. Assim é, também, na empresa. Se o medo está instalado entre o público interno, como lidar com isso? Pela voz do comandante. Nada é melhor do que ouvir o líder maior da empresa. Eu sempre digo que as empresas deveriam falar mais com seus empregados, não tanto por intermédio de materiais informativos. A voz do presidente tem muito valor, faz com que o sentimento de insegurança se dissipe no meio da confusão. Mesmo que o ambiente seja inseguro, sempre é bom saber que existe alguém comandando o avião.

Quando a empresa percebe alguma angústia em seus funcionários mas não tem a resposta para estas questões, o que deve fazer? Admitir que não tem as soluções?
Eu sempre digo que, em comunicação interna, a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade. Se nós não temos um cenário bom, se nós não temos perspectivas positivas, é melhor dizer. É melhor preparar as pessoas nesse caso, mas avaliar de onde vem esta angústia, se ela tem cabimento. Também é preciso dizer que uma empresa não é obrigada a ter todas as respostas. O presidente não precisa e nem pode ter soluções para tudo. Mas deve dizer que não tem as respostas. "Olha, a gente não sabe como estará o nosso contexto daqui a seis meses, mas trabalharemos nesta direção." O caminho é este: é não saber, mas falar da sua intenção. Da sua boa intenção.

Há líderes que, em situações difíceis, procuram envolver os funcionários na busca das soluções. Isso não mina o carisma da alta liderança da empresa?
Envolver funcionários na busca dessas respostas é complicado. É complicado porque as pessoas precisam confiar em alguém, confiar na empresa. A liderança assume um papel cada vez mais importante. É como uma família sem pai e sem mãe. As pessoas gostam de ser lideradas. Essas coisas que alguns livros trouxeram nos últimos anos - "Vamos derrubar as paredes", "Vamos derrubar as lideranças", "Vamos diminuir os cargos"... - precisam ser vistas com cuidado. As pessoas gostam de ser lideradas. Elas não gostam de viver numa área que é acéfala. Todo mundo prefere ter um líder, especialmente no ambiente industrial. No chão de fábrica, a pessoa que os funcionários mais respeitam é a figura do supervisor, o chefe imediato. Eles confiam, e confiam muito, a ponto de contar sua vida. O supervisor é quase um psicólogo numa linha de montagem. Então, no momento em que a empresa envolve seus funcionários para tomar decisões, para definir caminhos, ela perde bastante do seu carisma. E mina a imagem que ela precisa ter. Democracia demais não é bom em nenhum tipo de empresa. Na minha, aqui, que tem 70 pessoas, é muito importante para eles o que eu digo, e não que eu faça uma reunião e pergunte o que é que vocês acham, pra que lado nós vamos? Eu posso ouvir a opinião deles, mas tenho que dizer: "Olha, pessoal, a gente vai nesta direção". É como educar filho. Público interno é muito parecido com filho. A gente tem que repassar conceito, ter firmeza e mostrar que existe pai e que existe mãe. Porque a figura do líder é importantíssima. A partir do momento em que não se repassa conceitos, não se tem firmeza e não existe a figura da pessoa que realmente comanda o processo, o público interno fica perdido. Como as crianças ficam perdidas.

Depois de um acordo coletivo que reduziu salário e jornada, como fica o moral dos colaboradores? Como melhorá-lo?
As pessoas ficam completamente sem o moral. A mídia está focalizando muito estas situações. As pessoas estão com medo de que aconteça o mesmo com elas. E, no momento em que isso se concretiza na empresa delas, me parece que é o início do fim. Para as pessoas, é uma morte anunciada. Infelizmente. Muitas empresas deram férias quando a crise começou. E os funcionários não queriam sair de férias. Eu estive em algumas empresas, conversei com algumas pessoas. Eles não queriam sair de férias porque era praticamente uma morte anunciada. Eles entendiam que, na volta das férias, seriam demitidos. Claro, tudo isso - redução de salário e de jornada, férias coletivas - é uma tentativa da empresa de manter o emprego. Mas isso é como a empresa enxerga. Qual é a percepção e o sentimento do empregado? É de que isso é o início do fim. "Daqui para a frente, a possibilidade é de que eu seja demitido," todos pensam. E aí realmente o medo se instaura.

E como fica a relação deste funcionário, amedrontado, com a empresa?
Estão nesta situação muitas empresas que trabalharam maravilhosamente sua comunicação interna nos últimos anos e que conseguiram o orgulho de seus empregados. Mais do que o orgulho, conseguiram a lealdade deles. Mas não há milagres. Não há como manter esta mesma relação depois de um cenário de demissão e negociações para redução de salários. Essas empresas têm de começar do zero outra vez. Elas vão ter de recomeçar sua relação com estas pessoas. Porque as empresas se mostraram frágeis nesse momento de crise. Para o funcionário, é um momento de total fragilidade daquela empresa na qual eles acreditaram ao longo de anos.

No momento em que a crise passar e recomeçar, no mercado de trabalho, a disputa pelos melhores profissionais, a tarefa de retenção de talentos deverá ser mais difícil para empresas que têm, no seu histórico, um acordo de redução de salários?
A ferida fica. Recentemente, fiz uma reflexão sobre como se constrói a lealdade de uma pessoa com a sua empresa. E um dos fatores que constroem a imagem da empresa, nas pessoas, é o histórico da companhia, é o modo como ela se comportou diante de crises. E aí entra, também, o histórico da vida do dono, entre muitos outros aspectos.

Este histórico de demissões e redução de salários reduz o grau de lealdade de todos os funcionários ou de algum grupo, especificamente?
Existem vários níveis de lealdade em uma companhia. Há aqueles funcionários que tem o grau máximo de lealdade. Eles são poucos, e estão juntos com a empresa em qualquer tipo de situação, em qualquer momento. Há aqueles que têm, com a companhia, uma lealdade que pode ser definida como boa, apenas. São pessoas que se preocupam com a empresa mas estão sempre olhando para fora, estão sempre buscando outras coisas. E há aquele funcionário que não tem lealdade nenhuma. É o típico funcionário que trabalha em call center, por exemplo, ou nas empresas de telefonia. Basta outra companhia telefonar, convidando, e ele vai. Nos call centers, por exemplo, o que se vê são pessoas que estão ali de passagem. Elas ficam um tempo ali para pagar seu cartão de crédito, sua faculdade, e vão embora.

Fiquemos no exemplo de empresas que sempre tiveram a preocupação de construir vínculos mais sólidos com seus funcionários.
Nas empresas que investiram muito em comunicação interna nos últimos anos e que procuraram construir uma relação de transparência com seus empregados, está sendo muito difícil lidar com esta nova realidade. Por que o produto da comunicação interna é informação. E, neste momento, elas têm uma informação ruim para transmitir. É muito fácil fazer endomarketing, trabalhar canais de comunicação interna, partindo de informações boas. Neste momento, porém, é ruim a informação de que o emprego está a perigo, e aí se está mexendo com o bem maior de uma pessoa, que é a segurança. Nestes casos, muitas empresas se perguntam: devemos falar ou não falar? O que é pior?

E o que é pior?
O pior é silenciar. Eu acho que estas empresas precisam das pessoas para passar por um momento de crise. E silenciar é muito pior. As companhias só vão conseguir que as pessoas participem e ajudem se disserem alguma coisa a elas.

Quem reage melhor frente às crises? Jovens ou profissionais mais maduros?
Profissionais mais maduros reagem melhor porque já viveram mais, têm mais experiências. Os jovens não estão conscientes da situação. Acreditam que a crise é algo que vai passar, não têm noção da dimensão das dificuldades. Dentro de uma empresa, a gente vê que as pessoas mais preocupadas são aquelas que estão lá há mais anos, que têm uma relação de lealdade mais sólida, que têm família para sustentar.

A chamada Geração Y reage de modo bem diferente?
Para os jovens da Geração Y, é uma coisa tão simples. Para eles, ao final de março tudo vai voltar ao normal. Eles não estão tão preocupados quanto as pessoas mais maduras, que ficam do lado da empresa, entendendo a situação, querendo ajudar... Quanto aos jovens, eu tenho a impressão de que, para boa parte deles, a crise é da empresa, e não deles. "A crise é do diretor. O presidente que resolva. E me comunique."

A maior parte das pessoas está preparada para se envolver com a solução de uma crise ou entrega seu destino aos desígnios de um líder que virá trazer a solução e redimir a todos?
As pessoas entregam a responsabilidade à empresa, sim. E não só em ambientes de crise. Por mais que as empresas façam campanhas, realizem ações para trabalhar o empreendedorismo, as pessoas continuam entregando seu destino à empresa. A companhia segue sendo aquela entidade que, apesar de abstrata, é responsável pelo meu destino. É difícil ver as pessoas assumirem a responsabilidade pelo seu destino. Tudo é responsabilidade da empresa, especialmente as coisas ruins. É muito difícil ser empresário hoje A responsabilidade é muito grande. O ônus é imenso. O ser humano tem uma característica natural da acomodação, de entregar para alguém a responsabilidade pela sua vida. E é muito fácil eu me entregar para uma grande marca, para uma empresa que, na mídia, é muito poderosa. Elas acham "Ah, a empresa tem que resolver, a empresa tem que achar um caminho. Eu vou ficar esperando." Da média gerência para cima, é lógico que a gente vai encontrar empreendedorismo. Mas daí para baixo, não. Especialmente no chão de fábrica, na base da pirâmide, tudo fica nas mãos da empresa. É muito fácil colocar as mãos nos bolsos e colocar a culpa por tudo nas empresas.

O funcionário tende a confiar no que a empresa diz, quando a alta direção procura aplacar as tensões?
Sim, ele tende a confiar. As pessoas, especialmente as mais simples, confiam muito nestas grandes empresas e no que o diretor ou o presidente diz. Não se tem a noção do que é a relação de confiança que o público interno da Lojas Renner tem no Galló (José Galló, presidente da empresa). O Galló falou, aquilo é lei. É fantástico quando uma empresa consegue isso. Mas eu acho que esta tendência existe nas demais empresas. Assim como querem ser lideradas, as pessoas querem confiar em alguém. A empresa é que tem de assumir a sua responsabilidade. A empresa precisa assumir que a responsabilidade pela informação, pela confiança, pela segurança, é dela, como organização, e que esta missão não pode ser transferida para ninguém. Os líderes vão representar isso. A empresa bem posicionada, que repassa a informação certa e de forma rápida, que sabe por que caminhos está indo e que avalia rapidamente um cenário diferente, consegue transmitir segurança para as pessoas.

Como isso é possível, na prática, em meio a uma crise?
Vou dar um exemplo recente. Algumas empresas decidiram não fazer sua festa de natal. Quando esta notícia surgiu, no final do ano passado, surgiu aquele "Meu Deus, mas como? É o mínimo que uma empresa pode fazer, a festa de Natal." Alguns de nossos clientes disseram "Não, não vamos fazer festa de Natal porque isso é uma das estratégias nossas para, por exemplo, a preservação do emprego. Vai ser um cartão pra cada um, ou vai ser um cartaz, e pronto." Na época, isso causou uma certa comoção. Mas o Natal passou e ninguém ficou magoado no caso daquelas empresas que fizeram esta opção e souberam explicar os motivos pelos quais não estavam fazendo a festa de Natal.

É viável, de fato, retirar benefícios sem gerar mágoas?
Sim, é possível - desde que se explique isso. As pessoas não resistem a mudanças. Elas resistem a aquilo que não conhecem. Elas não querem só informação. Elas querem a explicação da informação. Não basta dizer "Vamos cancelar a festa de Natal". É preciso explicar: "Pessoal, vamos cancelar a nossa festa de Natal porque isso vai nos ajudar a ter mais caixa, a preservar empregos. É um movimento que estamos fazendo para passar bem por esta crise." As empresas que conseguiram explicar isso obtiveram uma resposta fantástica de seus colaboradores. Ou seja, é possível voar baixo, sim. Empresas que davam muitos brindes, que faziam muitas campanhas e agora não têm como manter tudo isso, têm condições de manter a relação de confiança com seus funcionários se conseguirem dar explicações consistentes e coerentes com a nova realidade. Estávamos aqui, outro dia, comparando o que aconteceu nas empresas que cancelaram e o que aconteceu nas empresas que mantiveram a festa de Natal. E a conclusão é que tiveram melhor resultado aquelas que não cancelaram a festa.

Qual a explicação para isso?
Volto àquela analogia da relação com o filho. Se a gente não pode dar um tênis novo, é importante dizer o porquê. Ele não vai morrer por não ter o tênis novo. E provavelmente vai crescer mais forte por não ter tido aquele tênis novo. Então, é, também, uma oportunidade de amadurecimento do público interno. As empresas que souberem fazer bem isso, trabalhando informação e a explicação da informação, tendo argumentos coerentes com a sua gestão e com tudo o que fizeram até aqui, terão a oportunidade de fazer o seu público interno amadurecer.

Que tipo de campanha perde sentido em uma crise? Que tipo de mensagem aos empregados deve ser posta de lado assim que os tempos de bonança ficam para trás?
Em empresas que estão demitindo trabalhadores ou fazendo acordos de redução salarial não há ambiente para campanhas motivacionais, ou com foco em mensagens como "você é a essência da nossa empresa". Em comunicação interna, acho que as empresas devem manter seus canais em funcionamento porque, como já disse, mesmo em meio a uma situação de grande dificuldade silenciar não é uma opção válida. Mas, por outro lado, tudo o que se fizer em matéria de comunicação com o público interno deve se basear em materiais simples. Nada sofisticado, nada muito brilhante. Não é hora de fazer qualquer coisa que possa representar ostentação. É um sinal de respeito da empresa - respeito com as pessoas, com o país. É como eu digo aqui, na nossa agência: este ano, vamos voar baixo. A gente vai fazer coisas simples. Com bom conceito, bom posicionamento, mas tudo simples e adequado a este momento que pede baixo custo. A escolha de um material tem de levar em conta que não basta ser barato, tem que parecer barato. Porque as pessoas, mesmo aquelas que preservaram seus empregos, estão enlutadas por aqueles que saíram. A gente vai viver a fase da comunicação racional. Ela não precisa deixar de ser emocional, nem deve, mas vai atender a critérios muito racionais, como o momento exige.

Como você lidou com a crise na sua agência de endomarketing?
Eu precisei demitir. Demitimos dez pessoas. O que, para o meu público interno, de 70 pessoas, é bastante. Mas eu procurei fazer isso com dignidade. Eu podia ter demitido no início de dezembro. Mas procurei deixar passar o Natal. Pensei: "Dezembro não é um mês bom para eles procurarem emprego. Então eu vou deixar passar o Natal e vou demitir no dia 5 de janeiro." Mas eu procurei demitir os solteiros e aqueles que moram com pai e mãe. Isso me fez bem. Penso que fiz uma redução com dignidade. Infelizmente estas grandes empresas, que têm milhares de empregados, não podem ter este tipo de estratégia. É para isso que eu quero chamar a atenção. Não existe uma regra, o certo e o errado. Existe o tamanho da empresa, a posição geográfica dela, para quem ela vende... Cada empresa está tentando fazer o seu melhor. Mas nem todas conseguem...


Fonte: Por Eugênio Esber - Redação de AMANHÃ, in www.amanha.com.br
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