Dando continuidade à primeira parte de sua exposição, Robert Kaplan explicou que, na terceira etapa do sistema proposto, as empresas realizam o alinhamento entre as unidades de negócios, de apoio, o conselho administrativo e os funcionários.
Com esse intuito, é preciso realizar uma comunicação constante com os funcionários, por meio de diferentes canais: “Comunique sete vezes de sete modos diferentes”.
Ilustrando essa necessidade, Kaplan cita Jack Klinck, vice-chairman da Mellon Europa, que interpelava seus funcionários, perguntando se conheciam o mapa estratégico e qual era a relação entre o trabalho que estavam executando e o mapa. Logo após a visita do chefe, diante da possibilidade dele realizar outras visita, os funcionários divulgavam, internamente, as prioridades para os colegas. Com isso, impulsiona a consciência de que que estratégia é função de todos.
Ainda dentro da questão humana, Kaplan explica que, para o alinhamento chegar à linha de frente, os objetivos estratégicos devem estar ligados aos objetivos pessoais de cada funcionário e, a partir daí, a remuneração deve ser definida. “O direito à bonificação deve ser baseado no faturamento e no alcance das metas do BSC, sendo todas ligadas a fatores que os funcionários influenciam”.
A quarta etapa do sistema de gestão é o planejamento operacional. Nessa fase, cabe aos gestores integrar as melhorias de processos aos mapas estratégicos. “Os processos estratégicos de classe mundial devem ser celebrados, mas não requerem tanta atenção. Os processos que estão aquém do desejado é que devem ser o foco de nossas despesas”, ensina Kaplan.
Aprendendo sempre e em conjunto
A quinta etapa do sistema de gestão de Kaplan é a do monitoramento e aprendizado. Nessa fase, as operações são revisadas em reuniões frequentes. As reuniões sobre a estratégia devem ser mensais e contar com a equipe gerencial de várias unidades que, juntas, administram a lucratividade. Nesses encontros, o BSC e os mapas estratégicos são fundamentais. “Antigamente, só o CEO falava nessas reuniões; agora, elas são participativas”, constata Kaplan.
“Talvez a estratégia que formulamos meses atrás não seja mais uma boa estratégia. Como sabemos se a estratégia é mesmo lucrativa?”, provoca Kaplan. O caminho para a resposta está na sexta fase do sistema de gestão: testes e adaptação.
O palestrante sugere o uso do sistema de custeio baseado em atividades, mais uma criação sua. Ele revela o lucro e o custo ocultos dos clientes, produtos e serviços. “O custo de servir o cliente dá insights dramáticos sobre onde estamos ganhando ou perdendo”, alerta Kaplan.
Ao final de sua apresentação, Kaplan recomenda que as empresas criem um pequeno grupo de gestão da estratégia, que assegure que os processos estratégicos aconteçam e estejam conectados entre si.
Em seu último alerta, o palestrante disse que o BSC não produz os resultados desejados, quando faltam:
• a liderança da alta cúpula no processo;
• a conexão entre o BSC e a estratégia;
• a adequada comunicação do BSC aos funcionários;
• a ligação do BSC aos processos gerenciais.
Fonte: HSM Online
Com esse intuito, é preciso realizar uma comunicação constante com os funcionários, por meio de diferentes canais: “Comunique sete vezes de sete modos diferentes”.
Ilustrando essa necessidade, Kaplan cita Jack Klinck, vice-chairman da Mellon Europa, que interpelava seus funcionários, perguntando se conheciam o mapa estratégico e qual era a relação entre o trabalho que estavam executando e o mapa. Logo após a visita do chefe, diante da possibilidade dele realizar outras visita, os funcionários divulgavam, internamente, as prioridades para os colegas. Com isso, impulsiona a consciência de que que estratégia é função de todos.
Ainda dentro da questão humana, Kaplan explica que, para o alinhamento chegar à linha de frente, os objetivos estratégicos devem estar ligados aos objetivos pessoais de cada funcionário e, a partir daí, a remuneração deve ser definida. “O direito à bonificação deve ser baseado no faturamento e no alcance das metas do BSC, sendo todas ligadas a fatores que os funcionários influenciam”.
A quarta etapa do sistema de gestão é o planejamento operacional. Nessa fase, cabe aos gestores integrar as melhorias de processos aos mapas estratégicos. “Os processos estratégicos de classe mundial devem ser celebrados, mas não requerem tanta atenção. Os processos que estão aquém do desejado é que devem ser o foco de nossas despesas”, ensina Kaplan.
Aprendendo sempre e em conjunto
A quinta etapa do sistema de gestão de Kaplan é a do monitoramento e aprendizado. Nessa fase, as operações são revisadas em reuniões frequentes. As reuniões sobre a estratégia devem ser mensais e contar com a equipe gerencial de várias unidades que, juntas, administram a lucratividade. Nesses encontros, o BSC e os mapas estratégicos são fundamentais. “Antigamente, só o CEO falava nessas reuniões; agora, elas são participativas”, constata Kaplan.
“Talvez a estratégia que formulamos meses atrás não seja mais uma boa estratégia. Como sabemos se a estratégia é mesmo lucrativa?”, provoca Kaplan. O caminho para a resposta está na sexta fase do sistema de gestão: testes e adaptação.
O palestrante sugere o uso do sistema de custeio baseado em atividades, mais uma criação sua. Ele revela o lucro e o custo ocultos dos clientes, produtos e serviços. “O custo de servir o cliente dá insights dramáticos sobre onde estamos ganhando ou perdendo”, alerta Kaplan.
Ao final de sua apresentação, Kaplan recomenda que as empresas criem um pequeno grupo de gestão da estratégia, que assegure que os processos estratégicos aconteçam e estejam conectados entre si.
Em seu último alerta, o palestrante disse que o BSC não produz os resultados desejados, quando faltam:
• a liderança da alta cúpula no processo;
• a conexão entre o BSC e a estratégia;
• a adequada comunicação do BSC aos funcionários;
• a ligação do BSC aos processos gerenciais.
Fonte: HSM Online
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