Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição por vários anos. Pode também afetar resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais. Um planejamento empresarial que inclua o Gerenciamento e a Comunicação de Crises nas empresas é hoje uma exigência da economia globalizada e apresentam demanda crescente na Europa e USA. Sua importância estratégica, na opinião do jornalista Waltemir de Melo, pode ser atribuída à valorização que a opinião pública tem dado às questões comportamentais, à ética empresarial, ao respeito aos valores sociais e à possibilidade da quantificação econômico/financeira das crises mal administradas. Ele ministrou aula na disciplina Seminários Especiais no mês de março de 2009, dentro da grade do Curso de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas/GestCorp da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo.
O conceito de crise no passado cercava a idéia dos grandes acidentes, mas nos últimos 10 anos este paradigma foi alterado. Agora, de acordo com o especialista, abrange vários outros impactos, inclusive de pequena escala, mas que interferem na gestão da reputação. O avanço tecnológico é um dos grandes impulsionadores, porque pela internet há a possibilidade de rápida repercussão pública dos fatos por qualquer pessoa. Desse modo, a vulnerabilidade para pessoas e organizações é muito maior. O novo conceito de crise reconhece que toda ação interna ou externa pode impactar direta ou indiretamente na harmonia e nos interesses de uma organização com públicos preferenciais. A crise de imagem, por sua vez, se constitui num conjunto de eventos que podem atingir o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade: a credibilidade, a confiabilidade e a reputação. “O trabalho é criar um cordão de isolamento e proteger este tripé”, resume Melo, e isto feito a toda constelação de públicos, cuja opinião precisa ser pesquisada e monitorada.
O ambiente de negócios é a base do trabalho de relacionamento, percebendo contextos comportamentais, cenários concorrenciais, articulações e pressões sociais, ambientação política e regulatória. Tudo aliado ao clima interno de engajamento. Entre os aspectos que conduzem a uma crise, ele cita os passivos ou acidentes ambientais; fusões, aquisições e fechamento de fábricas; instalações obsoletas e precárias; produtos com problemas ou uso de insumos polêmicos; investimentos inadequados; sabotagens em instalações e produtos; acidentes de trabalho; fraudes administrativas e fiscais. De toda maneira, não são raros os boatos deflagrados por ações predatórias da concorrência. E, independente da fonte, os efeitos negativos geram perda de acionistas ou de funcionários estratégicos, queda de produtividade, descrédito junto a clientes e mobilização sindical. O jornalista assinala que vai sempre haver deterioração de imagem, afora questões econômicas por eventual interrupção temporária de negócios. Em geral, exige disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros para situações imprevistas.
Nas crises, sugere-se que haja uma disseminação de valores da organização, aprimorando relacionamento com públicos prioritários para também aumentar a sinergia interna entre áreas e pessoas. A idéia é tirar algum proveito da crise, nem que seja a consciência sobre a necessidade de prevenção, antecipação e treinamento. A visão estratégica permite um posicionamento diante dos momentos de crise, porque instrumentos como a definição de missão, visão e valores viabilizam uma linha de conduta já preparada para decisões que sejam mesmo urgentes e não estejam em desacordo com os princípios éticos. Nesta perspectiva, ele identifica três maneiras de atuar na crise: fingir que nada existe ou nada sabe; saber dos problemas e preparar-se para agir; e preparar-se de forma adequada e antecipada, adiantando problemas potenciais internos e externos.
POSTURAS – Durante uma crise, Waltemir comenta que é possível ver várias posturas no meio empresarial, como de vítima, pró-ativa, socialmente responsável, displiscente, intransigente, negligente ou mediadora, e cada uma ocasiona um tipo de percepção dos públicos. Às vezes, as empresas assumem uma atitude de silêncio, pretendendo que o tema caia no esquecimento ou seja por isto minimizado. É comum também a atitude de negação de responsabilidade para colocar dúvidas na opinião pública e partir para um processo de transferência de culpa. Não raro há atitudes de contra-ataque, levantando suspeitas sobre a credibilidade dos denunciantes. Ele acredita que a atitude de confissão é um bom caminho, porque é uma tentativa de finalizar a polêmica e partir para a solução. Tem ainda a atitude legalista, sugerida pelos advogados, e a atitude de discrição controlada. “Nenhuma das opções pode ser vista como errada, mas a verdade e a transparência nunca deveriam ser abandonadas”, opina.
O palestrante acredita que comunicadores e advogados são os únicos sujeitos indicados para cuidar de crises nas organizações, mas reconhece haver grandes dilemas entre as duas áreas pelo diferente entendimento da situação e dos possíveis desmembramentos. De toda forma, a política de administração de crises deve ser um dos elementos estratégicos pensando na continuidade do negócio. Por isso, resumir o gerenciamento a questões de imagem é equivocado, porque ainda há problemas com processos, gestão de negócio ou recursos humanos, que na maioria dos casos são a verdadeira fonte de crises. Sugere então elaborar um Programa Preventivo para Administração de Crises, onde a elaboração de um manual é ferramenta básica. O manual deve conter antecedentes de crises, definições, princípios gerais e conceitos operacionais, comitê com cargos, atribuições e cronogramas, procedimentos de notificação da crise, plano de implantação por tipo de crise, contato pessoal dos dirigentes, nomes de jornalistas especializados para cada crise, inventário dos meios de comunicação interna, modelos de textos e comunicados (primeira e segunda versões para cada procedimento de resposta), perguntas e respostas para temas mais críticos, recomendações gerais. É recomendável que cópias do manual estejam disponíveis em vários locais, e que versões de seu conteúdo sejam adequadas para públicos preferenciais internos e externos.
Entre as etapas do trabalho preventivo, não pode ser esquecida a análise de risco, um mapeamento das vulnerabilidades e crises potenciais em todos os níveis. Parte-se então para a análise de impacto nos negócios com determinação das prioridades para a recuperação. Uma vez definidas as gravidades, vêm as prioridades de ataque e simulação com um Plano de Ação, que é checado em cada área interna antes da fase de treinamento dos procedimentos das equipes e checagem com exercícios e testes. O consultor ainda explica a pertinência de um ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action) de Controles e Processos. De maneira geral, ele entende que as crises são previsíveis e se desenvolvem de forma semelhante, o que contribui para a intenção de normatização dos passos. É preciso compreender que a percepção da opinião pública sobre como uma empresa gerencia um problema conta praticamente mais que os próprios fatos. “Erros e arrogância obscurecem ações propositivas, e inviabilizam as mensagens positivas posteriores”, conclui.
EXPERIÊNCIA - Waltemir é graduado em jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Cásper Líbero. Possui especialização em Business Continuity Plan (managing, developing and testing) e Business Communication Tecnologies pelo DRI International da IBM em Chicago/EUA. É Certificado pela International Air Transport Association/IATA em Airline Emergency Planning & Response Mangement. Possui formação nas áreas da ISO 14.000, ISO 9002, ISO 18.000 e ISO 17.799. É consultor, professor e sócio da CWM Comunicação, empresa especializada em programas preventivos de administração de crises, de comunicação de riscos e construção de imagens corporativas. Em mais de 20 anos de experiência na área de comunicação empresarial, atendeu clientes como Andrade Gutierrez, Arafértil Fertilizantes e Produtos Químicos, Bancos Bandeirantes e BMG, Chrysler Corporation/Marca Jeep, CETESB - Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental, Close - Up of Japan/Grupo Mitsui, Éffem Produtos Alimentícios/Grupo Mars, Kimberly Clark Brasil, McDonald's, Philips do Brasil e Telefônica, entre outros.
A palestra apresentou vários exemplos de impasses vividos por organizações mundiais, como no caso da Parmalat, Opportunity, Tylenol, Microvlar, balas Van Mele e até sobre o transporte de familiares do Presidente Lula por avião oficial. A organização dos Seminários é do GestCorp, coordenado pela professora Margarida Kunsch. Uma das publicações do curso é a Revista Organicom (www.revistaorganicom.org.br), que na edição número seis trouxe um dossiê sobre “Comunicação de risco e crise – prevenção e gerenciamento”, com artigo do próprio Waltemir de Melo e textos de outros profissionais e pesquisadores como Jorge Duarte, Roberto Coda, Eduardo Prestes e Mateus Furlanetto. Para mais informações, acesse www.eca.usp.br/gestcorp ou entre em contato pelo email gestcorp@eca.usp.br ou pelo fone 11-3091-4224.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
O conceito de crise no passado cercava a idéia dos grandes acidentes, mas nos últimos 10 anos este paradigma foi alterado. Agora, de acordo com o especialista, abrange vários outros impactos, inclusive de pequena escala, mas que interferem na gestão da reputação. O avanço tecnológico é um dos grandes impulsionadores, porque pela internet há a possibilidade de rápida repercussão pública dos fatos por qualquer pessoa. Desse modo, a vulnerabilidade para pessoas e organizações é muito maior. O novo conceito de crise reconhece que toda ação interna ou externa pode impactar direta ou indiretamente na harmonia e nos interesses de uma organização com públicos preferenciais. A crise de imagem, por sua vez, se constitui num conjunto de eventos que podem atingir o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade: a credibilidade, a confiabilidade e a reputação. “O trabalho é criar um cordão de isolamento e proteger este tripé”, resume Melo, e isto feito a toda constelação de públicos, cuja opinião precisa ser pesquisada e monitorada.
O ambiente de negócios é a base do trabalho de relacionamento, percebendo contextos comportamentais, cenários concorrenciais, articulações e pressões sociais, ambientação política e regulatória. Tudo aliado ao clima interno de engajamento. Entre os aspectos que conduzem a uma crise, ele cita os passivos ou acidentes ambientais; fusões, aquisições e fechamento de fábricas; instalações obsoletas e precárias; produtos com problemas ou uso de insumos polêmicos; investimentos inadequados; sabotagens em instalações e produtos; acidentes de trabalho; fraudes administrativas e fiscais. De toda maneira, não são raros os boatos deflagrados por ações predatórias da concorrência. E, independente da fonte, os efeitos negativos geram perda de acionistas ou de funcionários estratégicos, queda de produtividade, descrédito junto a clientes e mobilização sindical. O jornalista assinala que vai sempre haver deterioração de imagem, afora questões econômicas por eventual interrupção temporária de negócios. Em geral, exige disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros para situações imprevistas.
Nas crises, sugere-se que haja uma disseminação de valores da organização, aprimorando relacionamento com públicos prioritários para também aumentar a sinergia interna entre áreas e pessoas. A idéia é tirar algum proveito da crise, nem que seja a consciência sobre a necessidade de prevenção, antecipação e treinamento. A visão estratégica permite um posicionamento diante dos momentos de crise, porque instrumentos como a definição de missão, visão e valores viabilizam uma linha de conduta já preparada para decisões que sejam mesmo urgentes e não estejam em desacordo com os princípios éticos. Nesta perspectiva, ele identifica três maneiras de atuar na crise: fingir que nada existe ou nada sabe; saber dos problemas e preparar-se para agir; e preparar-se de forma adequada e antecipada, adiantando problemas potenciais internos e externos.
POSTURAS – Durante uma crise, Waltemir comenta que é possível ver várias posturas no meio empresarial, como de vítima, pró-ativa, socialmente responsável, displiscente, intransigente, negligente ou mediadora, e cada uma ocasiona um tipo de percepção dos públicos. Às vezes, as empresas assumem uma atitude de silêncio, pretendendo que o tema caia no esquecimento ou seja por isto minimizado. É comum também a atitude de negação de responsabilidade para colocar dúvidas na opinião pública e partir para um processo de transferência de culpa. Não raro há atitudes de contra-ataque, levantando suspeitas sobre a credibilidade dos denunciantes. Ele acredita que a atitude de confissão é um bom caminho, porque é uma tentativa de finalizar a polêmica e partir para a solução. Tem ainda a atitude legalista, sugerida pelos advogados, e a atitude de discrição controlada. “Nenhuma das opções pode ser vista como errada, mas a verdade e a transparência nunca deveriam ser abandonadas”, opina.
O palestrante acredita que comunicadores e advogados são os únicos sujeitos indicados para cuidar de crises nas organizações, mas reconhece haver grandes dilemas entre as duas áreas pelo diferente entendimento da situação e dos possíveis desmembramentos. De toda forma, a política de administração de crises deve ser um dos elementos estratégicos pensando na continuidade do negócio. Por isso, resumir o gerenciamento a questões de imagem é equivocado, porque ainda há problemas com processos, gestão de negócio ou recursos humanos, que na maioria dos casos são a verdadeira fonte de crises. Sugere então elaborar um Programa Preventivo para Administração de Crises, onde a elaboração de um manual é ferramenta básica. O manual deve conter antecedentes de crises, definições, princípios gerais e conceitos operacionais, comitê com cargos, atribuições e cronogramas, procedimentos de notificação da crise, plano de implantação por tipo de crise, contato pessoal dos dirigentes, nomes de jornalistas especializados para cada crise, inventário dos meios de comunicação interna, modelos de textos e comunicados (primeira e segunda versões para cada procedimento de resposta), perguntas e respostas para temas mais críticos, recomendações gerais. É recomendável que cópias do manual estejam disponíveis em vários locais, e que versões de seu conteúdo sejam adequadas para públicos preferenciais internos e externos.
Entre as etapas do trabalho preventivo, não pode ser esquecida a análise de risco, um mapeamento das vulnerabilidades e crises potenciais em todos os níveis. Parte-se então para a análise de impacto nos negócios com determinação das prioridades para a recuperação. Uma vez definidas as gravidades, vêm as prioridades de ataque e simulação com um Plano de Ação, que é checado em cada área interna antes da fase de treinamento dos procedimentos das equipes e checagem com exercícios e testes. O consultor ainda explica a pertinência de um ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action) de Controles e Processos. De maneira geral, ele entende que as crises são previsíveis e se desenvolvem de forma semelhante, o que contribui para a intenção de normatização dos passos. É preciso compreender que a percepção da opinião pública sobre como uma empresa gerencia um problema conta praticamente mais que os próprios fatos. “Erros e arrogância obscurecem ações propositivas, e inviabilizam as mensagens positivas posteriores”, conclui.
EXPERIÊNCIA - Waltemir é graduado em jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Cásper Líbero. Possui especialização em Business Continuity Plan (managing, developing and testing) e Business Communication Tecnologies pelo DRI International da IBM em Chicago/EUA. É Certificado pela International Air Transport Association/IATA em Airline Emergency Planning & Response Mangement. Possui formação nas áreas da ISO 14.000, ISO 9002, ISO 18.000 e ISO 17.799. É consultor, professor e sócio da CWM Comunicação, empresa especializada em programas preventivos de administração de crises, de comunicação de riscos e construção de imagens corporativas. Em mais de 20 anos de experiência na área de comunicação empresarial, atendeu clientes como Andrade Gutierrez, Arafértil Fertilizantes e Produtos Químicos, Bancos Bandeirantes e BMG, Chrysler Corporation/Marca Jeep, CETESB - Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental, Close - Up of Japan/Grupo Mitsui, Éffem Produtos Alimentícios/Grupo Mars, Kimberly Clark Brasil, McDonald's, Philips do Brasil e Telefônica, entre outros.
A palestra apresentou vários exemplos de impasses vividos por organizações mundiais, como no caso da Parmalat, Opportunity, Tylenol, Microvlar, balas Van Mele e até sobre o transporte de familiares do Presidente Lula por avião oficial. A organização dos Seminários é do GestCorp, coordenado pela professora Margarida Kunsch. Uma das publicações do curso é a Revista Organicom (www.revistaorganicom.org.br), que na edição número seis trouxe um dossiê sobre “Comunicação de risco e crise – prevenção e gerenciamento”, com artigo do próprio Waltemir de Melo e textos de outros profissionais e pesquisadores como Jorge Duarte, Roberto Coda, Eduardo Prestes e Mateus Furlanetto. Para mais informações, acesse www.eca.usp.br/gestcorp ou entre em contato pelo email gestcorp@eca.usp.br ou pelo fone 11-3091-4224.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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