Chão de fábrica forma executivos de alto nível, capazes de gerir grandes equipes em cargos estratégicos da corporação
O administrador mineiro Samuel Maia, de 28 anos, é gerente de fábrica da Caterpillar. A multinacional produz máquinas industriais e agrícolas e fatura mais de 1 bilhão de dólares por ano no Brasil. Sob o comando do executivo, em Piracicaba, interior de São Paulo, há 450 pessoas. A equipe inclui engenheiros, administradores, técnicos e operadores que controlam insumos, peças e máquinas e resíduos da produção. Há dez anos na companhia, Samuel passou pelas áreas de compras e de planejamento, fez MBA, fala inglês e espanhol fl uentemente e trabalhou na sede, nos Estados Unidos, por três anos. Mas decidiu deixar o escritório. “Sentia que faltava algo para impulsionar meu crescimento na empresa. Precisava ter essa visão do chão de fábrica, onde tudo acontece na prática”, diz.
O movimento feito por Samuel para fazer a carreira avançar vem se tornando comum nas empresas, principalmente naquelas cuja linha de produção é o coração do negócio, como os setores automotivo, metalúrgico e de mineração. “A produção hoje é uma escola. Quem tem sucesso nela transforma-se num gestor de alto nível”, diz Marcelo Braga, diretor da Search Consultoria, de busca de executivos, de São Paulo. Isso porque a fábrica não é mais o lugar onde um chefe durão dá ordens a operários com pouca escolaridade.
A competição global forçou a adoção de padrões de qualidade, tecnologia e produtividade nas plantas industriais brasileiras. Por isso, muitos executivos precisam sair do escritório para conhecer esse lado operacional. “Trabalhar só na parte administrativa pode dar uma visão distorcida do processo”, diz Marcelo. Já quem faz carreira na fábrica, ou se muda para lá, aprende a dominar a lógica da produção. Além disso, desenvolve a capacidade de liderar grandes grupos. O caso de Samuel é um bom exemplo. Na pesquisa de clima da empresa, seu estilo de liderança teve 96% de aprovação pela equipe. “Tenho feedback diário.”
MUDOU O PERFIL
Tantas mudanças na linha de produção transformaram o perfi l do profi ssional. Hoje, o gerente ou supervisor de fábrica é atualizado em ferramentas sofi sticadas de tecnologia empresarial, como SAP e ERP, e em modelos internacionais de gestão, como Seis Sigma e Lean Manufacturing, que reduzem custos e ajudam no acompanhamento dos indicadores de produção e performance. Na Caterpillar e na ArvinMeritor, indústria de componentes automotivos de Osasco, na Grande São Paulo, as equipes são autogerenciáveis, ou seja, os líderes das fábricas são responsáveis diretos por todos os aspectos da sua unidade de produção. Como se houvesse diversas minifábricas, eles controlam seus índices de custo, produtividade e clima. “Esse executivo sabe lidar com pressão imediata por resultados, pois na fábrica um minuto perdido signifi ca prejuízo”, afi rma Carlos Nosé, da Fesa, consultoria internacional de recrutamento para alta gerência, em São Paulo.
Na ArvinMeritor, 40% dos líderes de fábrica estão em um programa de formação de executivos. Chamado de plano de desenvolvimento de sucessores, ele enfoca a habilidade de gerir pessoas com palestras de consultores e subsídios à formação complementar. O investimento anual no projeto é de 600 000 reais. O resultado é que a empresa consegue preencher 90% dos postos de chefi a com profi ssionais internos. Hoje, dos seus 25 gerentes e diretores, 22 foram formados lá dentro. “Meus sucessores vão estar melhor preparados que eu”, diz Antônio Carlos Rossi, de 52 anos, diretor-geral da unidade. Ele mesmo fez toda a carreira na produção até chegar a um cargo estratégico. “Hoje não basta ser um excelente técnico. Só promovemos os que têm capacidade de motivar pessoas”, diz.
ESCOLA DE LIDERANÇA
Os talentos selecionados na fábrica da Arvin aprendem a desenvolver ferramentas de medição do clima organizacional e se aprofundam em conceitos de motivação e comunicação. Hoje, com processos padronizados e enxutos, o entusiasmo da equipe pode ser uma vantagem importante para o negócio. “O diferencial de um chefe de produção é a capacidade de liderar profi ssionais diversos”, diz Marcelo Braga. Outro engenheiro da Arvin- Meritor, Francisco Ribeiro, de 47 anos, é um desses líderes formados no chão de fábrica. Depois de dez anos na linha de produção, onde chegou a comandar 200 pessoas, venceu um recrutamento interno e tornou-se gerente de vendas e serviços. “O conhecimento técnico do produto me ajudou a desempenhar a nova função. Explicar o que estou vendendo facilita a negociação”, diz Francisco. A experiência como gestor também infl uenciou a promoção. Ele se vê hoje como forte candidato a assumir a direção comercial da empresa por causa das experiências técnica, gerencial e do conhecimento do mercado. “A fábrica foi a base para o crescimento da minha carreira”, diz Francisco.
Fonte: Por Gabriel Penna, in vocesa.abril.com.br
O movimento feito por Samuel para fazer a carreira avançar vem se tornando comum nas empresas, principalmente naquelas cuja linha de produção é o coração do negócio, como os setores automotivo, metalúrgico e de mineração. “A produção hoje é uma escola. Quem tem sucesso nela transforma-se num gestor de alto nível”, diz Marcelo Braga, diretor da Search Consultoria, de busca de executivos, de São Paulo. Isso porque a fábrica não é mais o lugar onde um chefe durão dá ordens a operários com pouca escolaridade.
A competição global forçou a adoção de padrões de qualidade, tecnologia e produtividade nas plantas industriais brasileiras. Por isso, muitos executivos precisam sair do escritório para conhecer esse lado operacional. “Trabalhar só na parte administrativa pode dar uma visão distorcida do processo”, diz Marcelo. Já quem faz carreira na fábrica, ou se muda para lá, aprende a dominar a lógica da produção. Além disso, desenvolve a capacidade de liderar grandes grupos. O caso de Samuel é um bom exemplo. Na pesquisa de clima da empresa, seu estilo de liderança teve 96% de aprovação pela equipe. “Tenho feedback diário.”
MUDOU O PERFIL
Tantas mudanças na linha de produção transformaram o perfi l do profi ssional. Hoje, o gerente ou supervisor de fábrica é atualizado em ferramentas sofi sticadas de tecnologia empresarial, como SAP e ERP, e em modelos internacionais de gestão, como Seis Sigma e Lean Manufacturing, que reduzem custos e ajudam no acompanhamento dos indicadores de produção e performance. Na Caterpillar e na ArvinMeritor, indústria de componentes automotivos de Osasco, na Grande São Paulo, as equipes são autogerenciáveis, ou seja, os líderes das fábricas são responsáveis diretos por todos os aspectos da sua unidade de produção. Como se houvesse diversas minifábricas, eles controlam seus índices de custo, produtividade e clima. “Esse executivo sabe lidar com pressão imediata por resultados, pois na fábrica um minuto perdido signifi ca prejuízo”, afi rma Carlos Nosé, da Fesa, consultoria internacional de recrutamento para alta gerência, em São Paulo.
Na ArvinMeritor, 40% dos líderes de fábrica estão em um programa de formação de executivos. Chamado de plano de desenvolvimento de sucessores, ele enfoca a habilidade de gerir pessoas com palestras de consultores e subsídios à formação complementar. O investimento anual no projeto é de 600 000 reais. O resultado é que a empresa consegue preencher 90% dos postos de chefi a com profi ssionais internos. Hoje, dos seus 25 gerentes e diretores, 22 foram formados lá dentro. “Meus sucessores vão estar melhor preparados que eu”, diz Antônio Carlos Rossi, de 52 anos, diretor-geral da unidade. Ele mesmo fez toda a carreira na produção até chegar a um cargo estratégico. “Hoje não basta ser um excelente técnico. Só promovemos os que têm capacidade de motivar pessoas”, diz.
ESCOLA DE LIDERANÇA
Os talentos selecionados na fábrica da Arvin aprendem a desenvolver ferramentas de medição do clima organizacional e se aprofundam em conceitos de motivação e comunicação. Hoje, com processos padronizados e enxutos, o entusiasmo da equipe pode ser uma vantagem importante para o negócio. “O diferencial de um chefe de produção é a capacidade de liderar profi ssionais diversos”, diz Marcelo Braga. Outro engenheiro da Arvin- Meritor, Francisco Ribeiro, de 47 anos, é um desses líderes formados no chão de fábrica. Depois de dez anos na linha de produção, onde chegou a comandar 200 pessoas, venceu um recrutamento interno e tornou-se gerente de vendas e serviços. “O conhecimento técnico do produto me ajudou a desempenhar a nova função. Explicar o que estou vendendo facilita a negociação”, diz Francisco. A experiência como gestor também infl uenciou a promoção. Ele se vê hoje como forte candidato a assumir a direção comercial da empresa por causa das experiências técnica, gerencial e do conhecimento do mercado. “A fábrica foi a base para o crescimento da minha carreira”, diz Francisco.
Fonte: Por Gabriel Penna, in vocesa.abril.com.br
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