Por anos a fio as empresas familiares enfrentaram o estigma de companhias pouco profissionalizadas, onde o parentesco superava a competência. Muitas vezes, eram tidas até como sinônimo de empresa de pequeno porte. Agora, com o crescimento constante, a abertura de capital e a atração de executivos de grande nome no mercado, essas companhias tornaram-se um grande filão para se fazer carreira. "É o mercado que mais cresce em oferta de oportunidades", afirma Renato Bernhoeft, consultor especializado em sucessão e carreira, à frente da Bernhoeft Consultoria. "As empresas familiares estão em processo de transição e expansão", garante.
A sedução desse tipo de companhia começou nos últimos oito anos, com o desempenho de empresas nacionais como Sadia, Natura, Gerdau e Votorantim. Boa parte deste fenômeno se deve ao fato de o País ter se tornado interessante para empresas estrangeiras, com retornos acima da média de mercados mais desenvolvidos.
Assim, com a entrada desta concorrência de peso, profissionalizar a gestão tornou-se questão de sobrevivência para as empresas nacionais. "As empresas familiares que estavam acomodadas tiveram que acordar para a competitividade do mercado. Nessa transição, muitas acabaram sendo compradas por conflitos societários familiares, como Lacta, Bombril e Garoto", exemplifica o consultor. "Quem soube aproveitar esse processo reunindo a família na condição de acionista deu continuidade aos negócios com sucesso", continua.Os parentes deixaram de ser figurantes no dia-a-dia das empresas e hoje são profissionais que têm a acrescentar na evolução de carreira. Algumas companhias nacionais, caso da rede Droga Raia, estabelecem que os familiares devem primeiro investir na formação e adquirir experiência em outras empresas, para depois entrar no negócio da família. "O mercado atuou muitos anos com a tônica de que profissionalismo e nepotismo são antagônicos. Mas acredito que haja bons e maus profissionais dentro da família e que ela começou a distingui-los", comenta o consultor Reinaldo Passadori.
Para quem vem de fora, uma das vantagens é estar mais próximo do poder. Por isso, o profissional tem mais chance de influenciar as decisões e agilizá-las. "Para um executivo que não deseja ser apenas um empregado com a estabilidade da carteira profissional assinada e tem ambições maiores, essa compreensão pode ser encarada como um desafio e oportunidades importante", aponta Bernhoeft.
Já Passadori acrescenta que o profissional que ingressa em uma empresa familiar se envolve com a paixão dos fundadores pelo negócio. Um dos fatores de sucesso para a empresa é justamente o foco comum da equipe e os valores disseminados, motivo que atraiu o executivo Emilio Creto para o Grupo Schahin. Ele assumiu a diretoria de recursos humanos da empresa deixando o mesmo cargo na multinacional Siemens. "O grupo mantém a cultura de valorização do ser humano, que se reflete no sucesso de seus empreendimentos. Nosso objetivo é fortalecer ainda mais esta filosofia", afirma Creto.
Não ser da família não significa que o executivo não conseguirá evoluir na companhia. As empresas familiares oferecem bons planos de carreira, com a tendência de a família ser reunida em conselhos administrativos. "Só não pode cair no erro de querer aparecer mais que o dono. Estar à frente da gestão é uma coisa, querer substituir o personagem é outra", diz Bernhoeft. Ele cita que o dia em que Walter Clark achou que poderia brilhar mais que Roberto Marinho nas Organizações Globo e acabou desempregado. Naquela época (década de 1970), Clark era apontado como o executivo mais bem pago da América Latina.
Avaliação do terreno
Bernhoeft aconselha uma leitura sobre o momento da empresa familiar, avaliando, por exemplo, se está na primeira geração ou se a sucessão já começou. "Quando o patriarca está presente, o executivo tem que trabalhar com o dono e ter aliança forte com essa figura e relação de lealdade. Quando o processo sucessório já começou, formando um grupo de sócios com a nova geração, a habilidade é lidar com o grupo controlador", diz.
Quanto à remuneração, o passe de grandes nomes é valioso para as empresas familiares, que oferecem salário fixo e remuneração extra variável conforme desempenho.
No caso de cargos de alto escalão, o executivo deve avaliar se a empresa não é um campo minado de laços sanguíneos. O economista e cientista político Luiz Bresser Pereira foi diretor administrativo do Grupo Pão de Açúcar no final da década de 1960 e tornou-se um caso clássico de como atuar em uma empresa familiar requer mais do que competência técnica. "Anos depois, Bresser declarou em entrevistas que no período em que atuava no grupo passava mais tempo administrando conflitos entre os membros da família Diniz (que viviam o processo de sucessão) do que propriamente na gestão", cita Bernhoeft. Segundo o The Family Business Consulting Group International na América Latina (FBGCI), em 75% dos casos o principal motivo de desaparecimento de empresas familiares são os conflitos não-resolvidos entre parentes.
Ainda que não se meta em conflitos, a habilidade política é ponto favorável para o executivo Pedro Parente, que do Ministério de Orçamento foi para o posto de vice-presidente do grupo gaúcho RBS. A mineira Algar é uma das empresas que também passa pelo processo de transição, além de boas oportunidades nos tradicionais grupos de usina de açúcar e álcool.
Por mais profissionalizadas que sejam, a máxima de que o erro de um parente é perdoável e do executivo é provável demissão segue valendo em alguns casos. "Para a família não é fácil demitir um parente e continuar tendo um almoço de domingo agradável. É ilusório tornar os processos da empresa totalmente lógicos", diz Bernhoeft.
Exemplo é a saia-justa vivida pelo empresário Aloísio Faria, quando ainda comandava o Banco Real (nascido do familiar Banco da Lavoura). Faria não escondia que seu genro era peça importante nos negócios, mas houve a separação conjugal da filha e o vínculo profissional ficou difícil de sustentar.
Fonte: Por Maria Luíza Filgueiras, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 7
A sedução desse tipo de companhia começou nos últimos oito anos, com o desempenho de empresas nacionais como Sadia, Natura, Gerdau e Votorantim. Boa parte deste fenômeno se deve ao fato de o País ter se tornado interessante para empresas estrangeiras, com retornos acima da média de mercados mais desenvolvidos.
Assim, com a entrada desta concorrência de peso, profissionalizar a gestão tornou-se questão de sobrevivência para as empresas nacionais. "As empresas familiares que estavam acomodadas tiveram que acordar para a competitividade do mercado. Nessa transição, muitas acabaram sendo compradas por conflitos societários familiares, como Lacta, Bombril e Garoto", exemplifica o consultor. "Quem soube aproveitar esse processo reunindo a família na condição de acionista deu continuidade aos negócios com sucesso", continua.Os parentes deixaram de ser figurantes no dia-a-dia das empresas e hoje são profissionais que têm a acrescentar na evolução de carreira. Algumas companhias nacionais, caso da rede Droga Raia, estabelecem que os familiares devem primeiro investir na formação e adquirir experiência em outras empresas, para depois entrar no negócio da família. "O mercado atuou muitos anos com a tônica de que profissionalismo e nepotismo são antagônicos. Mas acredito que haja bons e maus profissionais dentro da família e que ela começou a distingui-los", comenta o consultor Reinaldo Passadori.
Para quem vem de fora, uma das vantagens é estar mais próximo do poder. Por isso, o profissional tem mais chance de influenciar as decisões e agilizá-las. "Para um executivo que não deseja ser apenas um empregado com a estabilidade da carteira profissional assinada e tem ambições maiores, essa compreensão pode ser encarada como um desafio e oportunidades importante", aponta Bernhoeft.
Já Passadori acrescenta que o profissional que ingressa em uma empresa familiar se envolve com a paixão dos fundadores pelo negócio. Um dos fatores de sucesso para a empresa é justamente o foco comum da equipe e os valores disseminados, motivo que atraiu o executivo Emilio Creto para o Grupo Schahin. Ele assumiu a diretoria de recursos humanos da empresa deixando o mesmo cargo na multinacional Siemens. "O grupo mantém a cultura de valorização do ser humano, que se reflete no sucesso de seus empreendimentos. Nosso objetivo é fortalecer ainda mais esta filosofia", afirma Creto.
Não ser da família não significa que o executivo não conseguirá evoluir na companhia. As empresas familiares oferecem bons planos de carreira, com a tendência de a família ser reunida em conselhos administrativos. "Só não pode cair no erro de querer aparecer mais que o dono. Estar à frente da gestão é uma coisa, querer substituir o personagem é outra", diz Bernhoeft. Ele cita que o dia em que Walter Clark achou que poderia brilhar mais que Roberto Marinho nas Organizações Globo e acabou desempregado. Naquela época (década de 1970), Clark era apontado como o executivo mais bem pago da América Latina.
Avaliação do terreno
Bernhoeft aconselha uma leitura sobre o momento da empresa familiar, avaliando, por exemplo, se está na primeira geração ou se a sucessão já começou. "Quando o patriarca está presente, o executivo tem que trabalhar com o dono e ter aliança forte com essa figura e relação de lealdade. Quando o processo sucessório já começou, formando um grupo de sócios com a nova geração, a habilidade é lidar com o grupo controlador", diz.
Quanto à remuneração, o passe de grandes nomes é valioso para as empresas familiares, que oferecem salário fixo e remuneração extra variável conforme desempenho.
No caso de cargos de alto escalão, o executivo deve avaliar se a empresa não é um campo minado de laços sanguíneos. O economista e cientista político Luiz Bresser Pereira foi diretor administrativo do Grupo Pão de Açúcar no final da década de 1960 e tornou-se um caso clássico de como atuar em uma empresa familiar requer mais do que competência técnica. "Anos depois, Bresser declarou em entrevistas que no período em que atuava no grupo passava mais tempo administrando conflitos entre os membros da família Diniz (que viviam o processo de sucessão) do que propriamente na gestão", cita Bernhoeft. Segundo o The Family Business Consulting Group International na América Latina (FBGCI), em 75% dos casos o principal motivo de desaparecimento de empresas familiares são os conflitos não-resolvidos entre parentes.
Ainda que não se meta em conflitos, a habilidade política é ponto favorável para o executivo Pedro Parente, que do Ministério de Orçamento foi para o posto de vice-presidente do grupo gaúcho RBS. A mineira Algar é uma das empresas que também passa pelo processo de transição, além de boas oportunidades nos tradicionais grupos de usina de açúcar e álcool.
Por mais profissionalizadas que sejam, a máxima de que o erro de um parente é perdoável e do executivo é provável demissão segue valendo em alguns casos. "Para a família não é fácil demitir um parente e continuar tendo um almoço de domingo agradável. É ilusório tornar os processos da empresa totalmente lógicos", diz Bernhoeft.
Exemplo é a saia-justa vivida pelo empresário Aloísio Faria, quando ainda comandava o Banco Real (nascido do familiar Banco da Lavoura). Faria não escondia que seu genro era peça importante nos negócios, mas houve a separação conjugal da filha e o vínculo profissional ficou difícil de sustentar.
Fonte: Por Maria Luíza Filgueiras, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 7
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