Recentemente encontrei um grande consultor autônomo de uma importante empresa do segmento, o qual atuou durante muitos anos na venda dos produtos dessa empresa. Neste reencontro, fiquei surpreso quando me informou que estava deixando a atividade de revender os produtos dessa empresa e mudando para o ramo de seguros, pois em sua percepção, mesmo com todos os esforços dessa empresa (extremamente capaz e hábil na gestão de suas equipes autônomas), o “modelo” praticado por essa companhia já não mais acompanhava sua evolução, ou mesmo, incentivava a continuar crescendo – o mecanismo não conseguia mais atendê-lo nas dimensões de sua atuação.
Essa informação me impressionou, não só pela clareza da constatação desse profissional, mas também pelo impacto que ele próprio decidiu absorver nessa mudança. Tome-se ainda o reflexo de sua decisão nas vendas do setor de vendas ao qual pertencia.
Em venda diretas, movimentos como esse têm conseqüências bastante indesejáveis, pois normalmente existe o alto risco dos clientes de revendedores, que cessam suas atividades, não serem “repatriados”, ficarem “órfãos” e desatendidos. Sua percepção de qualidade no atendimento e confiança no seu revendedor habitual é abalada, e isso pode se reverter em perda definitiva do share-of-mind junto a esses clientes, que podem nesse momento delicado migrar para revendedores de outra marca, e não necessariamente para outros revendedores dessa mesma marca.
Essas conseqüências da queda na retenção de canal de alta performance devem ser objeto de preocupação das empresas, pois é o tipo de problema causado quando não se atua de forma consistente na SEGMENTAÇÃO DO CANAL – instrumento que deve ser objeto de atenção da área de marketing (ou de marketing de canal, principalmente, no caso das empresas de venda direta).
No caso citado, ano após ano, pude assistir a conquista de diversos prêmios por este profissional, como forma de reconhecer sua impressionante performance de venda, sempre de alto volume, e motivá-lo a manter crescentes esses volumes – o que ele fazia sem se valer do recurso mais comum aos revendedores autônomos de maior sucesso do setor de venda direta – a formação de uma equipe de “sub-revendedores autônomos”. Sua produtividade era extremamente relevante para os resultados da gerente de área responsável, garantindo uma determinada média de percentual no alcance da meta do setor a cada campanha de vendas.
Tudo isso, fora a média de lucratividade que ele auferia como margem própria na revenda dos produtos, que é o que de fato importa para estes profissionais – a atratividade do negócio está fundamentada na quantidade de dinheiro que sobra para o revendedor, descontados os boletos pagos e até os investimentos que fazem na própria atividade. E vemos que ele abriu mão de tudo isso, tomando a decisão de se arriscar a buscar uma nova atividade na qual se sinta melhor atendido e cuidado, na medida real do empenho que dedica às vendas.
Isso, na verdade, ocorre justamente porque, além dos lucros, na medida em que se desenvolvem e “engrenam” na reposição de produtos a uma clientela cada vez mais fiel, aliada a novos clientes que conquistam por indicação, estes profissionais passam a demandar uma atenção diferenciada por parte da empresa na qual estão cadastrados.
Recursos disponibilizados pelas empresas melhores estruturadas do setor, como material de apoio, capacitação (cursos), área de retaguarda a vendas e mecanismos de reconhecimento e motivação, forçosamente adquirem outra dimensão diante do nível de necessidade que esta faixa de revendedores de alta performance demanda das empresas – esses recursos devem passar a obedecer regras SEGMENTADAS de distribuição e acesso, adequadas à diferentes faixas de venda e perfis de profissional autonômo. Conforme evoluem e se diferenciam em seus volumes de venda, eles não podem mais ser “satisfeitos”, fidelizados e apoiados por meio dos mesmos recursos que satisfazem a “média” do canal.
A política praticada pela empresa em relação a itens como a quantidade de material de apoio disponibilizada, o tom, o conteúdo e freqüência dos treinamentos, o ciclo logístico de recepção, faturamento e entrega dos pedidos, o nível dos “prêmios” e brindes das promoções, o discurso de reconhecimento passam a ser mais valorizados por este profissional exigente, e suas necessidades vão além desses itens.
Como ele se profissionaliza de fato ao longo de sua trajetória nessa atividade autônoma, ele deseja ser ouvido / atendido de forma mais diferenciada, exclusiva e sentir-se mais próximo à empresa, e ser apoiado de forma mas robusta e ágil pelos processos da empresa – e em assuntos como o desenvolvimento e entrega de recursos avançados de administração de seu negócio, por exemplo. Esses profissionais demandam o apoio da empresa na gestão dos seus pedidos, dos pagamentos, dos cadastros de revendedores de apoio e dos clientes; desejam apoio estratégico às suas ações diferenciadas, como a atuação em grêmios de empresas e eventos, por exemplo.
Como eles se representam uma espécie de “gráfico de Pareto” (uma parcela pequena e seleta que responde por parte substanciosa das vendas), um dos caminhos mais precisos de apoio à sua atividade é classificá-los em um grupo específico da segmentação do canal. Atribuir também uma gerência específica para atendimento e interação com este grupo, de forma a trazer para dentro da empresa suas necessidades, e monitorar a implantação dos processos que devem ser criados para atender a estas necessidades.
Em tempos de disputa acirrada por justamente esta parcela “premium” do canal, formada por profissionais que, a despeito de exercerem a atividade de forma autônoma, possuem perfil empreendedor e se comprometem com resultados crescentes, e num sistema no qual os mecanismos de obtenção e retenção de canal são tão sensíveis como a venda direta, as estratégias de segmentação assumem o status de fator crítico de sucesso, uma forma inadiável e urgente de “blindar” seu canal mais valioso e fidelizá-lo à sua marca. O investimento de recursos, tempo no desenho de processos diferenciados e alocação de pessoal qualificado para a gestão dessas pessoas vale cada centavo, literalmente.
Fonte: Por Marcelo Alves - diretor de marketing da DirectBiz Consultants, in www.mundodomarketing.com.br
Essa informação me impressionou, não só pela clareza da constatação desse profissional, mas também pelo impacto que ele próprio decidiu absorver nessa mudança. Tome-se ainda o reflexo de sua decisão nas vendas do setor de vendas ao qual pertencia.
Em venda diretas, movimentos como esse têm conseqüências bastante indesejáveis, pois normalmente existe o alto risco dos clientes de revendedores, que cessam suas atividades, não serem “repatriados”, ficarem “órfãos” e desatendidos. Sua percepção de qualidade no atendimento e confiança no seu revendedor habitual é abalada, e isso pode se reverter em perda definitiva do share-of-mind junto a esses clientes, que podem nesse momento delicado migrar para revendedores de outra marca, e não necessariamente para outros revendedores dessa mesma marca.
Essas conseqüências da queda na retenção de canal de alta performance devem ser objeto de preocupação das empresas, pois é o tipo de problema causado quando não se atua de forma consistente na SEGMENTAÇÃO DO CANAL – instrumento que deve ser objeto de atenção da área de marketing (ou de marketing de canal, principalmente, no caso das empresas de venda direta).
No caso citado, ano após ano, pude assistir a conquista de diversos prêmios por este profissional, como forma de reconhecer sua impressionante performance de venda, sempre de alto volume, e motivá-lo a manter crescentes esses volumes – o que ele fazia sem se valer do recurso mais comum aos revendedores autônomos de maior sucesso do setor de venda direta – a formação de uma equipe de “sub-revendedores autônomos”. Sua produtividade era extremamente relevante para os resultados da gerente de área responsável, garantindo uma determinada média de percentual no alcance da meta do setor a cada campanha de vendas.
Tudo isso, fora a média de lucratividade que ele auferia como margem própria na revenda dos produtos, que é o que de fato importa para estes profissionais – a atratividade do negócio está fundamentada na quantidade de dinheiro que sobra para o revendedor, descontados os boletos pagos e até os investimentos que fazem na própria atividade. E vemos que ele abriu mão de tudo isso, tomando a decisão de se arriscar a buscar uma nova atividade na qual se sinta melhor atendido e cuidado, na medida real do empenho que dedica às vendas.
Isso, na verdade, ocorre justamente porque, além dos lucros, na medida em que se desenvolvem e “engrenam” na reposição de produtos a uma clientela cada vez mais fiel, aliada a novos clientes que conquistam por indicação, estes profissionais passam a demandar uma atenção diferenciada por parte da empresa na qual estão cadastrados.
Recursos disponibilizados pelas empresas melhores estruturadas do setor, como material de apoio, capacitação (cursos), área de retaguarda a vendas e mecanismos de reconhecimento e motivação, forçosamente adquirem outra dimensão diante do nível de necessidade que esta faixa de revendedores de alta performance demanda das empresas – esses recursos devem passar a obedecer regras SEGMENTADAS de distribuição e acesso, adequadas à diferentes faixas de venda e perfis de profissional autonômo. Conforme evoluem e se diferenciam em seus volumes de venda, eles não podem mais ser “satisfeitos”, fidelizados e apoiados por meio dos mesmos recursos que satisfazem a “média” do canal.
A política praticada pela empresa em relação a itens como a quantidade de material de apoio disponibilizada, o tom, o conteúdo e freqüência dos treinamentos, o ciclo logístico de recepção, faturamento e entrega dos pedidos, o nível dos “prêmios” e brindes das promoções, o discurso de reconhecimento passam a ser mais valorizados por este profissional exigente, e suas necessidades vão além desses itens.
Como ele se profissionaliza de fato ao longo de sua trajetória nessa atividade autônoma, ele deseja ser ouvido / atendido de forma mais diferenciada, exclusiva e sentir-se mais próximo à empresa, e ser apoiado de forma mas robusta e ágil pelos processos da empresa – e em assuntos como o desenvolvimento e entrega de recursos avançados de administração de seu negócio, por exemplo. Esses profissionais demandam o apoio da empresa na gestão dos seus pedidos, dos pagamentos, dos cadastros de revendedores de apoio e dos clientes; desejam apoio estratégico às suas ações diferenciadas, como a atuação em grêmios de empresas e eventos, por exemplo.
Como eles se representam uma espécie de “gráfico de Pareto” (uma parcela pequena e seleta que responde por parte substanciosa das vendas), um dos caminhos mais precisos de apoio à sua atividade é classificá-los em um grupo específico da segmentação do canal. Atribuir também uma gerência específica para atendimento e interação com este grupo, de forma a trazer para dentro da empresa suas necessidades, e monitorar a implantação dos processos que devem ser criados para atender a estas necessidades.
Em tempos de disputa acirrada por justamente esta parcela “premium” do canal, formada por profissionais que, a despeito de exercerem a atividade de forma autônoma, possuem perfil empreendedor e se comprometem com resultados crescentes, e num sistema no qual os mecanismos de obtenção e retenção de canal são tão sensíveis como a venda direta, as estratégias de segmentação assumem o status de fator crítico de sucesso, uma forma inadiável e urgente de “blindar” seu canal mais valioso e fidelizá-lo à sua marca. O investimento de recursos, tempo no desenho de processos diferenciados e alocação de pessoal qualificado para a gestão dessas pessoas vale cada centavo, literalmente.
Fonte: Por Marcelo Alves - diretor de marketing da DirectBiz Consultants, in www.mundodomarketing.com.br
Comentários
Grata desde já, pelo conhecimento que o blog me traz. Aguardo respotas
Rafaela
Será uma satisfação ajudar no que for possível.