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Planejamento e gerenciamento estratégico

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Por definição, uma definição estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.

De qualquer maneira, são muitos os críticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de “visão estratégica” e redução geral da capacidade de competição e inovação das indústrias americanas tradicionais – aqueles não ligadas à tecnologia.

O pior é que não há perspectivas de mudança da atual situação. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rápidos, por duas razões:

1. Seu tempo médio de permanência nos cargos é de apenas cinco anos e;
2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratégias mais populares entre os americanos é aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo.


a) Estrutura De Planejamento Estratégico
As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratégico se apoiam são as chamadas “UEN’s” (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: corporativo e divisional.

b) “Fator Humano” Na Implementação De Sistemas De Planejamento Estratégico
As mais espetaculares histórias de sucesso das organizações têm sempre por detrás um pequeno grupo de direção, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um líder carismático que o motiva e o mantém coeso.

De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizações mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais.


c) Porque Uma Empresa Se Dispõe A Investir Em Planejamento Estratégico
As razões básicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessários para implantar e manter um sistema de planejamento estratégico. Como tudo que se decide numa empresa privada, também esta decisão é tomada a partir de cuidadosa análise de custo/benefício. E os dois benefícios que mais parecerem pesar na balança são os seguintes:

1. À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevância estratégica e de longo prazo; e

2. À medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a acabar, quando as decisões passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivação e a coragem do fundador.

d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratégico A Nível Corporativo
1. Planejamento financeiro básico: controle das operações, orçamento anual e enfoque funcional. Função: atingir metas do orçamento;
2. Planejamento baseado em previsões e projeções: planeja-se para crescer com maior eficiência, análise ambiental (cenários), projeções plurianuais e alocações de recursos é estática. Função: prever o futuro;
3. Planejamento voltado para o mercado: respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes, análise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência, avaliação de alternativas estratégicas e alocação dinâmica de recursos. Função: Pensar estrategicamente;
4. Gerenciamento Estratégico: combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas, roteiro de planejamento enfatiza fatores estratégicos, processos de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividade dos gerentes e as expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estímulo ao sistema. Função: Criar o futuro.

e) Duas Premissas Essenciais Para O Êxito De Um Planejamento Estratégico
Não pense o leitor que bastariam aos executivos americanos preparar, belos planos estratégicos, para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessário, duas condições essenciais para alcançar esse objetivo, uma prévia e outra posterior ao plano propriamente dito:

· A prévia é o que alguns chamam “visão estratégica” ou “missão da empresa”. Trata-se da noção clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta às três perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:

1. Onde estamos – o que somos?
2. Onde queremos chegar – o que desejamos vir a ser?
3. O que é preciso fazer para chegar lá?

Mesmo aqui entre nós, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, há bons exemplos de empresas que basearam seu êxito na perseverança com que souberam perseguir a visão de um gênio. A Companhia Vale do Rio Doce é um exemplo de aderência a uma meta desse tipo: transformar-se na maior exportadora individual de minério de ferro do mundo.

· Só assim se cria na empresa a “postura estratégica”, essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior à preparação do plano) que é a transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico.


f) Algumas Sugestões Para O Planejador Estratégico No Brasil
Sempre foi muito difícil fazer planejamento estratégico no Brasil. Com taxas altíssimas de inflação e condições mundiais estáveis as previsões dos economistas e planejadores não podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos à tão decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estável e previsível, sem as loucuras do início dos anos oitenta.

Isto posto, segue a nossa visão dos principais fatores que afetarão o mundo dos negócios até o fim do século:

1. Devemos ter agilidade, rapidez de decisões e ausência de complacência serão qualidades indispensáveis nos próximos anos, pois o futuro será nebuloso e as flutuações na economia serão maiores e mais rápidas;
2. Não creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso;
3. Prepare-se para conviver com uma economia onde haverá, ao mesmo tempo, índices altos de emprego e desemprego;
4. Os gastos do consumidor não cairão, mas os padrões de consumo serão outros;
5. Nossa sociedade entrará na década de mudanças mais rápidas em toda a nossa história, puxadas pela urbanização e conscientização crescentes;
6. A inflação será crônica, assim, aumentar a produtividade será a única maneira de combater a inflação.

g) Planejamento Estratégico Para A Próxima Década
Ninguém ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indústria brasileira. Mas a verdade é que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidência, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situação. A lição deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se há uma coisa que podemos prever com segurança é que o futuro nos reserva outras mudanças e flutuações.

Enfatizamos: só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode:

1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado;
2. Desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso.


O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA O MERCADO?
É como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo.

É um tema muito discutido na atualidade e assunto de grande relevância dentro da nova cultura comercial, contribuindo assim, para o aprimoramento dos profissionais que atuam no mercado.

Diferentemente dos textos já amplamente difundidos no mercado, neste trabalho o autor parte da concepção de que o que constitui o planejamento estratégico por excelência é o plano orientado para o ambiente externo, destacando que o mais importante não é o tempo que se leva na implantação e sim o momento escolhido para iniciá-la.

Para o Autor, o planejamento estratégico para o mercado deve fundamentar-se em duas premissas básicas:

· Ter por objetivo primordial a definição de estratégias competitivas;
· Que o plano busque a excelência, em termos de eficiência relativa., como o maior desafio com que se defronta o administrador.

Daí sua conclusão de que o planejamento estratégico orientado para o mercado não faz muito sentido em situações oligopolísticas e muito menos no caso de monopólios e cartéis.

a) Objetivos Do Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado
O professor Bruce Anderson, um dos maiores teóricos do planejamento estratégico aplicado aos negócios, resume numas poucas palavras o objetivo maior do planejamento estratégico: “criar as condições para que a empresa cresça de forma equilibrada”. Nota-se que o equilíbrio a que se refere o prof. Anderson tem duas conotações:

· Em relação aos recursos e fatores internos da empresa, tais como os seus recursos materiais e humanos e a sua cultura característica; e
· Em relação aos fatores e forças externas, incluindo-se mercado, concorrência e fornecedores.

Portanto, o objetivo principal, no que se refere ao processo de planejamento que o autor utiliza, é assegurar que o resultado – o plano – reflita um pensamento criativo típico do homem de negócios empreendedor. Isto não é fácil conseguir por várias razões:

· A própria natureza dos executivos das grandes e médias empresas: com um perfil bem diferente daquele do homem de negócios aventureiro;
· O próprio esforço físico envolvido na preparação de um plano estratégico: que pode acabar por se tornar um verdadeiro “espantalho” para os gerentes operacionais.

Nos Estados Unidos e na Europa, foi depois da Segunda Guerra que começou a ganhar corpo o conceito de um plano estratégico, como instrumento capaz de definir oportunidades, objetivos e ações de longo prazo. Assim, qualquer decisão que fixa novas prioridades na distribuição dos recursos da empresa, com vistas a uma maior eficiência operativa e competitiva no futuro, é estratégica. De maneira mais simples, o objetivo do planejamento estratégico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar a performance futura da empresa.

Uma vez reconhecida a natureza essencialmente competitiva do planejamento estratégico, fica mais fácil situarmo-nos na controvérsia que existe entre os teóricos e praticantes do plano estratégico, quanto à abordagem a ser seguida no processo de análise e raciocínio que conduz à fixação dos objetivos e estratégicas. Eis alguns desses objetivos:

1. A preparação de cenários diferentes, que levem em conta o potencial de eventos futuros;
2. Uma revisão estratégica do “ambiente” da empresa, procurando-se antecipar futuras ameaças, pressões, oportunidades e mudanças;
3. Uma avaliação das estruturas do nosso tipo de negócio e de seus condicionantes estratégicos;
4. Um estudo cuidadoso dos grupos estratégicos em que se classificam os nossos competidores, em cada um dos ramos em que operamos, determinando-se, então, qual o tipo de estratégia que funciona melhor;
5. A análise do nosso portfólio de produtos, com base no seu ciclo-vital e nas participações; e
6. Finalmente, a chamada “Morfologia Estratégica das Indústrias”, um conceito bastante sofisticado, que se baseia em “arenas estratégicas” extremamente mutáveis, nas quais novos tipos de indústrias estão constantemente surgindo e se digladiando.

De qualquer maneira, todas as técnicas de análise citadas acima têm um ponto em comum: buscam uma solução para o problema do posicionamento corporativo a partir do próprio mercado.

Outras vezes uma atenção excessiva a essas análises, principalmente a financeira, pode até paralisar uma empresa, num doloroso processo de masturbação mental. É o caso de muitas empresas americanas que investigam o mercado brasileiro há muitos anos, à cata de negócios que lhes garantam, entre outras coisas, um retorno mínimo de 15 ou 20% ao ano sobre o capital investido. Como não se encontram tais negócios à venda (ao menos entre nós), os americanos vão adiando as suas decisões até uma “ocasião mais favorável”, que naturalmente nunca chegará.

b) O Que Distingue O Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado do Planejamento Estratégico
De certa forma, este tipo de planejamento estratégico é a “fronteira final” do marketing. É o conceito de marketing levado às suas últimas conseqüências, em termos de sua influência na forma que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.

Para que isto aconteça, o planejamento estratégico orientado para o mercado, é necessário termos algumas definições mais importantes, tais como:

1. Permitir a empresa responder com mais vigor e rapidez aos desafios do mercado e dos concorrentes;
2. Criar as condições necessárias para que se faça uma análise estratégica em profundidade da nossa situação e uma avaliação mais cuidadosa dos pontos fortes e fracos de nossos concorrentes;
3. Permitir-nos comparar e avaliar o potencial relativo de diversas opções estratégicas, antes de nos fixarmos na que nos parece mais adequada e;
4. Finalmente, o planejamento voltado para o mercado constitui-se numa etapa prévia indispensável para que a firma avance até o estágio do gerenciamento estratégico.

Mas, mesmo adequando-se aos princípios dinâmicos expostos acima, muitas tentativas do planejamento estratégico não deram os resultados esperados. Foi só no princípio dos anos oitenta que se cristalizou a consciência de que não bastava traçar planos a partir da ótica financeira, ou da tecnológica, se não se levassem em conta as verdadeiras condições do nosso mercado. Hoje, as grandes multinacionais continuam a fazer planos estratégicos, mas se orientam em função do mercado e o resultado se denomina “Plano Estratégico de Mercado”, ou “orientado para o mercado”.

Em outras palavras:
· Planejar no sentido de fazer as coisas acontecerem;
· De mercado – porque os subsídios vêm do nosso mercado – o objetivo final é “entender o que os nossos clientes querem” e então posicionarmos a empresa da melhor maneira possível para atendê-los e;
· Objetivo maior da empresa continua a ser o lucro. Mas, no contexto estratégico, o objetivo passa a ser a maximização do lucro a longo prazo.

c) Premissas Para O Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado
Mesmo entre as empresas que acreditam no planejamento estratégico, a introdução do PIM´S pode não produzir os resultados esperados. Isto ocorre, ironicamente, quando os principais executivos estão tão receptivos à idéia do PIM´S que passam a olhar para o plano como uma espécie de pedra filosofal, cuja mera existência será capaz de provocar as mudanças e ações esperadas.

Por outro lado, o PIM´S deve orientar-se em função dos resultados esperados. Isto significa duas coisas principais:

· plano resultante deve ser pragmático e flexível; e
· plano deve ser fruto de uma metodologia de análise relativamente inflexível.

Neste contexto, a metodologia de análise escolhida deve ser cobrir os seguintes pontos básicos e chegar à seguinte conclusão:

1. Quais as forças que regulam a competição do nosso tipo de negócio?
2. Que ações nossos concorrentes poderão lançar e como poderemos enfrentá-los?
3. Como se desenvolverá o nosso mercado?
4. Conclusão: como posicionar a nossa empresa para maximizar as chances de êxito a longo prazo?

Para finalizar, o plano estratégico deve ser, acima de tudo, “criativo”, no sentido de que deve propor soluções novas, ou inéditas, para os velhos problemas encontrados. Aliás, um dos maiores problemas do planejador consiste justamente em:

1. Ser um especialista sem ser limitado;
2. Ser organizado sem ser burocrático; e
3. Acrescentar grande dose do “espírito do empreendedor”, isto é, do dono do próprio negócio (a ânsia de fazer as coisas acontecerem).

d) Dificuldades Do Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado
Ocorre freqüentemente que os dirigentes principais aceitam os princípios do PIM´S a nível conceitual , puramente racional, mas começam a hesitar quando surgem os primeiros sintomas de inquietação provocados pelas mudanças, enquanto os resultados prometidos tardam a concretizar-se. Em outras palavras:

1) A não aceitação, pelo presidente da empresa e/ou seus conselheiros principais, do princípio da “orientação para o mercado” que é essencial não só para o marketing, mas também para o êxito do PIM´S;

2) As contradições entre as três premissas inerentes ao PIM´S (crescimento, concorrência, profissionalismo) e as crenças e os valores pessoais do sócio e diretores da firma e;

3) A pouca disposição que têm os executivos em geral para desenvolver planos e raciocínios estratégicos. O planejamento estratégico em geral, inclusive o de mercado, raramente é encarado como uma combinação de bússola e magneto que norteia o nosso curso e ajuda a fazer as coisas acontecerem.


O QUE É GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO? (como fazer o planejamento estratégico funcionar)
Gerenciar estrategicamente, na sua essência, consiste em tomadas de decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratégicos.

As primeiras experiências de planejamento estratégico que foram tentadas no Brasil, tratava-se em geral de sistemas baseados em previsões e projeções, sem uma análise metódica e profunda do ambiente externo. O trabalho era conduzido por assessores sem responsabilidades operacionais, que se colocavam diretamente junto à presidência e não tinham conhecimento real dos problemas enfrentados pelos executivos de linha. Os planos resultantes refletiam mais as crenças da alta administração do que a realidade do mercado e da empresa, transformando-se em meros amontoados de boas- intenções, que ninguém levava realmente a sério.

Segundo a experiência do autor como consultor, ele afirma que já encontrou algumas (bem poucas) empresas que chegaram ao nível do gerenciamento estratégico. Todas elas são firmas multinacionais, mestres na arte de administrar, e são orientadas para o mercado, distinguindo-se pela sua política e experiência de marketing. O domínio das técnicas e da filosofia de marketing constitui um pré- requisito para um efetivo gerenciamento estratégico.

1 - Diferença Entre Planejamento Estratégico E Gerenciamento Estratégico
Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente à condução dos negócios, e o planejamento estratégico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle – orçamentação, informações, estrutura organizacional – podem ser integrados.

O valor que nos parece básico é: “a consciência de que a empresa não é uma nave ao sabor das circunstâncias”. Criar o nosso futuro tem mais uma implicação de interesse para nós: a necessidade de “fazer as coisas acontecerem”, ao invés de confiar apenas na dinâmica natural dos acontecimentos. Esta ânsia de conseguir resultados é uma das principais distinções entre o plano e o gerenciamento estratégicos.

2 - Pré-Requisitos Para O Gerenciamento Estatrégico
Mesmo utilizando de todos os pré-requisitos necessários, não resta dúvida de que a transposição para o gerenciamento estratégico é sempre difícil, simplesmente porque não é fácil conciliar, no seio da organização, as preocupações (às vezes até antagônicas) com o custo e o longo prazo. A intervenção estatal na economia amarra a mão dos empresários, tornando ainda mais difícil um planejamento a longo prazo.

A transposição do plano para o gerenciamento estratégico envolve dois pré-requisitos básicos:
a) A participação pessoal, na preparação do plano, dos principais executivos que deverão depois implantá-lo;
b) A predisposição, de parte da alta administração, de remover as barreiras materiais e psicológicas criadas pelo próprio ambiente interno.

O autor não quer nem pode alongar-se aqui sobre os méritos relativos dos vários estilos de gerência. Todos os estilos são bons, ou maus, dependendo dos homens que os aplicam, tipos de negócios e circunstâncias. Por exemplo, não se ignora que os estilos ditatoriais são mais comuns nos tempos de crise, enquanto os estilos democráticos são mais adequados às empresas de serviços, onde o fator humano se torna ainda mais importante. No entanto, para que se execute com êxito um gerenciamento estratégico, o que importa realmente é que sejam respeitados os seguintes pré- requisitos:

a) Devem ser criadas condições para que todos os principais executivos, até o nível das gerências de produtos, participem do planejamento estratégico;

b) Deve ser evitada a “síndrome da pequena empresa”, isto é a tentativa saudosista de muitos executivos de reproduzir nas grandes corporações o mesmo estilo de trabalho das pequenas empresas (das quais muitos deles vieram), simplesmente porque nas pequenas empresas “havia mais coleguismo, mais desprendimento, a gente trabalhava doze horas por dia e depois saíamos todos juntos para tomar um chope.” A grande empresa tem as suas próprias exigências e necessidades;

Quando insistem em transplantar o ambiente da pequena firma para aquele da grande organização, pode ocorrer o estilo de gerência conhecido por “country club”, que peca pelo seu excesso de liberdade. Este estilo talvez seja o mais adequado para organizações onde a criatividade é essencial, como uma agência de propaganda (onde os criadores podem chegar e sair quando querem) ou um laboratório de pesquisa, mas não para uma empresa comum;

c) Mas, apesar de não adotar o estilo country club, a empresa deve estimular o pensamento criativo em todos os seus níveis. Isto também é uma questão de “cultura” da organização;

d) O trabalho em grupo dever ser incentivado, mas sempre visando a resultados concretos;

e) O sistema de comunicações internas deve ser do tipo aberto, sem tabus desnecessários e estimulando a troca de idéias entre os executivos de níveis e setores diferentes;

f) Finalmente – embora isto não diga respeito apenas ao planejamento estratégico – o plano dificilmente se transformará em gerenciamento estratégico se:

f.1) O principal executivo da empresa não respeitar o trabalho intelectual que constitui a essência do planejamento estratégico; e

f.2) O executivo principal tiver feito da organização uma projeção da sua própria personalidade, em que cada gerente ou diretor é escolhido à imagem e semelhança do presidente. Raramente se encontram, em organizações tão monolíticas, a variedade e a liberdade intelectual necessárias para que o plano estratégico dê frutos.


3 - Como Perceber A Transformação Do Planejamento Estratégico Em Gerenciamento Estratégico (a “Fase IV de Gluck”)
Esta fase corresponde à transformação do planejamento em gerenciamento estratégico. A melhor maneira de perceber se esta transformação já ocorreu consiste em determinar se as decisões operacionais são claramente influenciadas pelos objetivos estratégicos da empresa. Para que isto seja possível, teremos que levar em conta as três variáveis da equação de Leavit: causalidade, motivação e direção.


Fonte: Por Alexandre Portela, Barbosa, www.artigos.com

Comentários

Anônimo disse…
nossa, mto bom teu artigo!!!! adorei!!! PARABÉNS!!!
Aline Silva. disse…
Qual o nivel de planejamento usado numa empresa multinacional?
Aline Silva. disse…
Qual o nivel de planejamento usado numa empresa multinacional?

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