Não é fácil comandar empresas de tecnologia em suas primeiras etapas (as chamadas start-ups). Contudo, embora exijam um volume enorme de capital e de tempo, o retorno, de modo geral, e o retorno sobre o investimento feito (ROI), em particular, são igualmente impressionantes. Em um livro a ser lançado em breve, Cultivo de empreendimentos de base científica: perspectiva de caso internacional (Nurturing sicence-based ventures: an international case perspective), os professores Leleux e Seifert sintetizam os resultados de sua pesquisa sobre os desafios de gestão encontrados nos estágios iniciais das empresas de tecnologia.
Com mais de 30 estudos de caso originais, o livro trata dos prós e dos contras do desenvolvimento de novos negócios com análises em profundidade de problemas comuns, ensinando a antecipá-los e a tirar proveito deles. O público-alvo é formado, entre outros, por futuros empreendedores, companhias que desejam terceirizar atividades para as novas empresas e empresas de maior porte que queiram melhorar seu segmento de “inovação aberta” [ou open innovation, em que a empresa recorre a inovações de outras companhias em vez de limitar seu repertório exclusivamente à sua pesquisa particular]. Segue abaixo o resumo recente de uma exposição do assunto feita na internet, com patrocínio do IMD, em que os autores sintetizam os principais pontos de aprendizagem observados.
De acordo com Seifert e Leleux: “Empresas novatas são traiçoeiras. Contudo, há muita coisa que pode ser antecipada. Quem souber o que fazer nos estágios iniciais do processo pode se livrar de muitas dores de cabeça no futuro.”
Não oficialize o negócio imediatamente
Em primeiro lugar, é importante saber que há muito trabalho a ser feito antes de abrir oficialmente uma empresa. Uma boa dica é investir de três a seis meses antes de partir para o lado administrativo do negócio, isto é, para sua estruturação formal. Deve-se gastar mais tempo com a etapa de estruturação das relações: relações com parceiros e com possíveis clientes, de tal modo que o empreendedor tenha pleno conhecimento do seu futuro mercado.
Conheça seus clientes
Passe o tempo que for preciso com sua clientela. Descubra quais são as perspectivas do seu negócio, compare as opções disponíveis, e cuidado para não confundir uma primeira demonstração de interesse de um cliente com sua disposição em assinar um pedido de compra. Comece a divulgar sua empresa para que ela se torne conhecida, tente avaliar o interesse pelo seu produto no mercado, procure entender melhor as necessidades do seu público. Mas, atenção: todos estarão dispostos a ouvi-lo, muitas vezes só para extrair informações de você!
Empolgação sem confusão
Depois de despertar o interesse e o entusiasmo dos clientes, é preciso distinguir entre possíveis clientes e clientes que se contentam apenas em “olhar” sua vitrine. Cobre, desde o início, por seu tempo e pelo seu esforço. Com essa atitude, você passa um sinal de seriedade e deixa claro que sua empresa merece respeito.
No momento em que você tiver um bom entendimento dos mercados em que atuará, será preciso transpor o hiato existente entre o conhecimento tecnológico e o desenvolvimento e a comercialização dos resultados de sua pesquisa. Para isso, é necessário trabalhar com uma mentalidade específica. Todo empreendedor deveria se preocupar em desenvolver seus conhecimentos comerciais e, ao mesmo tempo, transmitir credibilidade quanto aos aspectos técnicos do seu produto.
Embora a rapidez seja fundamental para as novas empresas de tecnologia, não queime etapas achando que as oportunidades são passageiras. Na fase de estruturação do protótipo da empresa, você aprenderá muita coisa com seus clientes — o que, em última análise, pode acabar acelerando sua entrada no mercado.
Não meça esforços para dar à sua empresa uma estrutura comercial sólida. Será preciso montar uma estrutura interna de vendas, que será também uma fonte imensa de aprendizagem. Por fim, você precisará também de gente com muita experiência em vendas. Contudo, esteja atento para o melhor momento de fazê-lo, preocupe-se com sua integração e com o que é preciso para que sejam bem-sucedidas em suas atividades.
Prepare-se para golpes duros
O maior problema das empresas costuma ser o capital de giro. Embora muitas companhias emergentes saibam quais serão suas necessidades normais de capital de giro, elas muitas vezes desprezam o fato de que, no início, nada é normal. É preciso entender de que maneira o cliente vê a empresa e de que modo ele pretende se relacionar com ela.
Não se equivoque também em relação ao tempo do ciclo de adoção [do seu produto]. O que sua empresa oferece insere-se em um âmbito maior de outras possibilidades oferecidas a seus clientes. Para eles, o preço de uma escolha mal feita pode ser centenas de vezes maior do que o custo incorrido com a adoção da tecnologia da sua empresa. Portanto, não pense que eles estejam com pressa. Eles não estão.
A disponibilidade de recursos é uma questão crítica para o sucesso de qualquer nova empresa de tecnologia. Portanto, trabalhe com contratos de desenvolvimento com parcelas pontuais de pagamento. Pode-se até mesmo cobrar um primeiro pagamento adiantado se sua empresa realmente agregar valor imediato ao cliente. Não abra mão de nenhuma licença enquanto elas não estiverem bastante sólidas. Dificilmente elas darão algum retorno na fase inicial de operação da empresa.
Descubra meios que permitam passar uma imagem mais interessante da companhia, para que ela cresça em credibilidade. Pode-se fazê-lo por meio de parceiros comerciais, investidores que foram atraídos para o seu negócio, pela composição e participação do conselho administrativo da empresa. Isso diz muito sobre o seu profissionalismo. É preciso que sua clientela veja que você tem como se sustentar.
Relacionamentos: um ponto crítico
A gestão dos relacionamentos é de importância fundamental. Um primeiro erro muito comum é acreditar que as empresas estabelecidas estejam afoitas para adotar sua tecnologia só porque é nova. Nada poderia estar mais longe da realidade: o “novo” não é vantagem, é desvantagem em se tratando da adoção [de um outro produto].
Zele pelo seu relacionamento com o cliente. Se você não for capaz de mostrar a ele que sua empresa continuará firme no mercado nos próximos três anos para dar assistência ao seu produto, simplesmente não há razão alguma pra que ele queira fazer negócios com você.
Trate aqueles que fundaram a empresa com você com igual respeito. Um problema muito comum é o da “síndrome da igualdade”, isto é, o igual compartilhamento das ações do novo empreendimento por todos os seus criadores. Igual não significa que seja justo: se as ações estiverem distribuídas em igual montante, porém o empenho dos envolvidos for diferente, haverá atritos. A questão do relacionamento interno deve ser resolvida imediatamente.
Por fim, é preciso refletir também sobre a questão relativa ao equilíbrio entre vida e trabalho. Toda empresa em fase inicial consome, literalmente, os envolvidos em sua sustentabilidade. Manter a perspectiva talvez seja mais importante do que estender o expediente até altas horas da noite.
O crescimento pode ser solução, e não problema. A escalada das atividades e o empenho necessário para sua consecução podem conduzir a uma situação de custo-benefício ou a uma eficácia maior dos processos da empresa. Esteja preparado para mudar, talvez o mercado mude com você. Seja ambicioso, porque — é bom frisar novamente — o crescimento e o tamanho de sua empresa podem ser componentes fundamentais para sua competitividade.
Fonte: Benoît Leleux e Ralf Seifert, in epocanegocios.globo.com
Com mais de 30 estudos de caso originais, o livro trata dos prós e dos contras do desenvolvimento de novos negócios com análises em profundidade de problemas comuns, ensinando a antecipá-los e a tirar proveito deles. O público-alvo é formado, entre outros, por futuros empreendedores, companhias que desejam terceirizar atividades para as novas empresas e empresas de maior porte que queiram melhorar seu segmento de “inovação aberta” [ou open innovation, em que a empresa recorre a inovações de outras companhias em vez de limitar seu repertório exclusivamente à sua pesquisa particular]. Segue abaixo o resumo recente de uma exposição do assunto feita na internet, com patrocínio do IMD, em que os autores sintetizam os principais pontos de aprendizagem observados.
De acordo com Seifert e Leleux: “Empresas novatas são traiçoeiras. Contudo, há muita coisa que pode ser antecipada. Quem souber o que fazer nos estágios iniciais do processo pode se livrar de muitas dores de cabeça no futuro.”
Não oficialize o negócio imediatamente
Em primeiro lugar, é importante saber que há muito trabalho a ser feito antes de abrir oficialmente uma empresa. Uma boa dica é investir de três a seis meses antes de partir para o lado administrativo do negócio, isto é, para sua estruturação formal. Deve-se gastar mais tempo com a etapa de estruturação das relações: relações com parceiros e com possíveis clientes, de tal modo que o empreendedor tenha pleno conhecimento do seu futuro mercado.
Conheça seus clientes
Passe o tempo que for preciso com sua clientela. Descubra quais são as perspectivas do seu negócio, compare as opções disponíveis, e cuidado para não confundir uma primeira demonstração de interesse de um cliente com sua disposição em assinar um pedido de compra. Comece a divulgar sua empresa para que ela se torne conhecida, tente avaliar o interesse pelo seu produto no mercado, procure entender melhor as necessidades do seu público. Mas, atenção: todos estarão dispostos a ouvi-lo, muitas vezes só para extrair informações de você!
Empolgação sem confusão
Depois de despertar o interesse e o entusiasmo dos clientes, é preciso distinguir entre possíveis clientes e clientes que se contentam apenas em “olhar” sua vitrine. Cobre, desde o início, por seu tempo e pelo seu esforço. Com essa atitude, você passa um sinal de seriedade e deixa claro que sua empresa merece respeito.
No momento em que você tiver um bom entendimento dos mercados em que atuará, será preciso transpor o hiato existente entre o conhecimento tecnológico e o desenvolvimento e a comercialização dos resultados de sua pesquisa. Para isso, é necessário trabalhar com uma mentalidade específica. Todo empreendedor deveria se preocupar em desenvolver seus conhecimentos comerciais e, ao mesmo tempo, transmitir credibilidade quanto aos aspectos técnicos do seu produto.
Embora a rapidez seja fundamental para as novas empresas de tecnologia, não queime etapas achando que as oportunidades são passageiras. Na fase de estruturação do protótipo da empresa, você aprenderá muita coisa com seus clientes — o que, em última análise, pode acabar acelerando sua entrada no mercado.
Não meça esforços para dar à sua empresa uma estrutura comercial sólida. Será preciso montar uma estrutura interna de vendas, que será também uma fonte imensa de aprendizagem. Por fim, você precisará também de gente com muita experiência em vendas. Contudo, esteja atento para o melhor momento de fazê-lo, preocupe-se com sua integração e com o que é preciso para que sejam bem-sucedidas em suas atividades.
Prepare-se para golpes duros
O maior problema das empresas costuma ser o capital de giro. Embora muitas companhias emergentes saibam quais serão suas necessidades normais de capital de giro, elas muitas vezes desprezam o fato de que, no início, nada é normal. É preciso entender de que maneira o cliente vê a empresa e de que modo ele pretende se relacionar com ela.
Não se equivoque também em relação ao tempo do ciclo de adoção [do seu produto]. O que sua empresa oferece insere-se em um âmbito maior de outras possibilidades oferecidas a seus clientes. Para eles, o preço de uma escolha mal feita pode ser centenas de vezes maior do que o custo incorrido com a adoção da tecnologia da sua empresa. Portanto, não pense que eles estejam com pressa. Eles não estão.
A disponibilidade de recursos é uma questão crítica para o sucesso de qualquer nova empresa de tecnologia. Portanto, trabalhe com contratos de desenvolvimento com parcelas pontuais de pagamento. Pode-se até mesmo cobrar um primeiro pagamento adiantado se sua empresa realmente agregar valor imediato ao cliente. Não abra mão de nenhuma licença enquanto elas não estiverem bastante sólidas. Dificilmente elas darão algum retorno na fase inicial de operação da empresa.
Descubra meios que permitam passar uma imagem mais interessante da companhia, para que ela cresça em credibilidade. Pode-se fazê-lo por meio de parceiros comerciais, investidores que foram atraídos para o seu negócio, pela composição e participação do conselho administrativo da empresa. Isso diz muito sobre o seu profissionalismo. É preciso que sua clientela veja que você tem como se sustentar.
Relacionamentos: um ponto crítico
A gestão dos relacionamentos é de importância fundamental. Um primeiro erro muito comum é acreditar que as empresas estabelecidas estejam afoitas para adotar sua tecnologia só porque é nova. Nada poderia estar mais longe da realidade: o “novo” não é vantagem, é desvantagem em se tratando da adoção [de um outro produto].
Zele pelo seu relacionamento com o cliente. Se você não for capaz de mostrar a ele que sua empresa continuará firme no mercado nos próximos três anos para dar assistência ao seu produto, simplesmente não há razão alguma pra que ele queira fazer negócios com você.
Trate aqueles que fundaram a empresa com você com igual respeito. Um problema muito comum é o da “síndrome da igualdade”, isto é, o igual compartilhamento das ações do novo empreendimento por todos os seus criadores. Igual não significa que seja justo: se as ações estiverem distribuídas em igual montante, porém o empenho dos envolvidos for diferente, haverá atritos. A questão do relacionamento interno deve ser resolvida imediatamente.
Por fim, é preciso refletir também sobre a questão relativa ao equilíbrio entre vida e trabalho. Toda empresa em fase inicial consome, literalmente, os envolvidos em sua sustentabilidade. Manter a perspectiva talvez seja mais importante do que estender o expediente até altas horas da noite.
O crescimento pode ser solução, e não problema. A escalada das atividades e o empenho necessário para sua consecução podem conduzir a uma situação de custo-benefício ou a uma eficácia maior dos processos da empresa. Esteja preparado para mudar, talvez o mercado mude com você. Seja ambicioso, porque — é bom frisar novamente — o crescimento e o tamanho de sua empresa podem ser componentes fundamentais para sua competitividade.
Fonte: Benoît Leleux e Ralf Seifert, in epocanegocios.globo.com
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