Mudanças significativas no comportamento do consumidor se devem a numerosas modificações por que passou a indústria automobilística em anos recentes. Hoje, o segmento tende a operar através de concessionárias franqueadas, e depende em boa medida dos canais de distribuição e do contato direto com o cliente.
Comprar um carro é decisão tomada, via de regra, por mulheres, e até mesmo por crianças, cuja influência sobre a indústria não pode ser de modo algum minimizada. A isso, o setor responde com mais produtos e com um número crescente de serviços gerais, financeiros e de seguro. Houve também um deslocamento geográfico marcado pelo distanciamento em relação a mercados “cansados” ou estagnados (EUA, Alemanha, Japão) e por uma maior proximidade em relação aos mercados novos e emergentes. Para ser bem-sucedido, tanto nos mercados novos quanto nos velhos, é fundamental enfatizar dois fatores: diferenciação e distribuição.
Momento da verdade
A distribuição é elemento crítico para muitas empresas — e não apenas para a indústria automobilística. Gastam-se bilhões de dólares todos os anos em promoções de marcas. O problema, porém, é que, às vezes, há pouca ou nenhuma ligação entre a marca — e o produto ou serviço — e o consumidor. Não adianta nada ter o melhor produto do mundo se ele é vendido no lugar errado pela pessoa errada.
A falta de conexão entre o serviço ou produto oferecido e o processo de distribuição é armadilha na qual muitas empresas já caíram. Trabalhar com os canais certos de distribuição é essencial, e o fato é que estes, como tudo o mais no mundo de hoje, também estão em processo de evolução.
Houve uma revolução resultante de mudanças ocorridas na empresa e nas concessionárias independentes em relação a todo tipo de canal de distribuição — entre elas, a internet e as cadeias de supermercados, que agora começam também a participar do setor de distribuição. Além disso, há uma pressão enorme da UE que seja a distribuição seja liberada, o que representa novos desafios e também a criação de novas lojas.
Como a BMW venceu a guerra
O caso da BMW em Portugal é um bom exemplo do que estamos tratando. A empresa operava em um ambiente difícil, a concorrência era feroz e um terço do mercado havia sido perdido. Além disso, os volumes de vendas haviam diminuído. Qual a saída?
Klaus Kibsgaard, CEO da BMW de Portugal, decidiu fazer duas coisas fundamentais. A primeira delas foi montar uma “equipe dos sonhos”, totalmente comprometida com a empresa. Em segundo lugar, era preciso contar com objetivos estratégicos definidos:
- Cultivar uma imagem de extrema preocupação com o cliente, que é onde a maior parte das empresas falha;
- Acompanhar o desempenho do varejo — isto é, quantificá-lo;
- Criar um produto financeiro — que disponibilizasse capital para a aquisição do produto;
- Dar aos funcionários as ferramentas e o treinamento necessários à venda;
- Entender bem o mercado agregando à linha do produto elementos importantes, equipando os carros com motores na dimensão adequada ao mercado português;
- Atrair o cliente através de expedientes acessórios como, por exemplo, manter as crianças entretidas na loja enquanto os pais decidem o que comprar, oferecer extensão da garantia e apresentar ao cliente o novo programa de aquisição de carros usados — que lhe permite adquirir um veículo usado na loja ou vender o seu à concessionária;
- Incentivar a equipe a conhecer o novo BMW levando-a a Munique, mostrando-lhe a fábrica e proporcionando a seus componentes momentos de descontração. Nesse ponto, o período introdutório de iniciação chega ao fim: os funcionários foram ganhos pela empresa;
- Promover negócios vantajosos de leasing para os empregados que se mostrarem realmente orgulhosos de dirigirem uma BMW;
- Envolver a família dos funcionários em corridas promovidas pela empresa em dias especiais. Criou-se com isso uma família de concessionários BMW dentro da companhia;
- Criação de distritos com cerca de 24 concessionárias cada;
- Contratação de um analista interno para o escritório de Lisboa cuja única função seria a de ajudar as concessionárias a lidar com questões financeiras;
- Promover reuniões regulares com os concessionários duas vezes ao ano para discussão do desempenho de critérios associados à remuneração;
- Introduzir medidas interessantes de cortes de custos como, por exemplo, a utilização de galpões espanhóis e terceirização do setor de TI — ambas as medidas são dedutíveis do imposto de renda;
- Não enfatizar o produto, e sim o todo;
Apesar de tudo isso, o ponto central mesmo tinha a ver com a administração. Escolher o candidato certo para o posto de gestão é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de reestruturação. Foi contratada uma empresa especializada na contratação de executivos encarregada de encaminhar candidatos para o preenchimento das vagas. Um candidato com um MBA sólido foi o escolhido. Em vez de colocar o diretor financeiro próximo ao CEO, o profissional encarregado do trabalho do pós-venda passou a ocupar a sala ao lado. Isto, por si só, foi uma mensagem clara para a toda a empresa.
Nos 12 primeiros meses seguintes à mudança, as vendas da BMW subiram 52%, ante 14% da Audi e uma queda de 11% da Mercedes Benz. Além disso, o feedback da imprensa foi fantástico. A BMW era um carro sensacional, era o que se dizia. E como todos sabemos, um artigo não encomendado na imprensa tem um valor imenso se comparado com a publicidade paga.
Em suma, há duas coisas que são essenciais a qualquer plano de ganho de participação de mercado. Primeiro, é muito importante criar e manter um elo explícito entre a marca e o restante do processo, como distribuição e pós-vendas. Se você pretende gastar dinheiro com a marca, certifique-se de que o resto do sistema lhe dá o respaldo necessário.
Segundo, é fundamental que haja uma boa alavancagem. Uma boa rede de produtos e serviços alimenta uma à outra. As duas são importantes e requerem atenção. É imprescindível que o cliente tenha uma boa experiência de compra; além disso, os carros vendidos devem contar com serviços de pós-venda que atendam às expectativas do consumidor. Moral da história: sempre que pensar no seu produto, não pense nele como uma entidade única, e sim como uma totalidade.
Fonte: Por Jan Kubes, in epocanegocios.globo.com
Comprar um carro é decisão tomada, via de regra, por mulheres, e até mesmo por crianças, cuja influência sobre a indústria não pode ser de modo algum minimizada. A isso, o setor responde com mais produtos e com um número crescente de serviços gerais, financeiros e de seguro. Houve também um deslocamento geográfico marcado pelo distanciamento em relação a mercados “cansados” ou estagnados (EUA, Alemanha, Japão) e por uma maior proximidade em relação aos mercados novos e emergentes. Para ser bem-sucedido, tanto nos mercados novos quanto nos velhos, é fundamental enfatizar dois fatores: diferenciação e distribuição.
Momento da verdade
A distribuição é elemento crítico para muitas empresas — e não apenas para a indústria automobilística. Gastam-se bilhões de dólares todos os anos em promoções de marcas. O problema, porém, é que, às vezes, há pouca ou nenhuma ligação entre a marca — e o produto ou serviço — e o consumidor. Não adianta nada ter o melhor produto do mundo se ele é vendido no lugar errado pela pessoa errada.
A falta de conexão entre o serviço ou produto oferecido e o processo de distribuição é armadilha na qual muitas empresas já caíram. Trabalhar com os canais certos de distribuição é essencial, e o fato é que estes, como tudo o mais no mundo de hoje, também estão em processo de evolução.
Houve uma revolução resultante de mudanças ocorridas na empresa e nas concessionárias independentes em relação a todo tipo de canal de distribuição — entre elas, a internet e as cadeias de supermercados, que agora começam também a participar do setor de distribuição. Além disso, há uma pressão enorme da UE que seja a distribuição seja liberada, o que representa novos desafios e também a criação de novas lojas.
Como a BMW venceu a guerra
O caso da BMW em Portugal é um bom exemplo do que estamos tratando. A empresa operava em um ambiente difícil, a concorrência era feroz e um terço do mercado havia sido perdido. Além disso, os volumes de vendas haviam diminuído. Qual a saída?
Klaus Kibsgaard, CEO da BMW de Portugal, decidiu fazer duas coisas fundamentais. A primeira delas foi montar uma “equipe dos sonhos”, totalmente comprometida com a empresa. Em segundo lugar, era preciso contar com objetivos estratégicos definidos:
- Cultivar uma imagem de extrema preocupação com o cliente, que é onde a maior parte das empresas falha;
- Acompanhar o desempenho do varejo — isto é, quantificá-lo;
- Criar um produto financeiro — que disponibilizasse capital para a aquisição do produto;
- Dar aos funcionários as ferramentas e o treinamento necessários à venda;
- Entender bem o mercado agregando à linha do produto elementos importantes, equipando os carros com motores na dimensão adequada ao mercado português;
- Atrair o cliente através de expedientes acessórios como, por exemplo, manter as crianças entretidas na loja enquanto os pais decidem o que comprar, oferecer extensão da garantia e apresentar ao cliente o novo programa de aquisição de carros usados — que lhe permite adquirir um veículo usado na loja ou vender o seu à concessionária;
- Incentivar a equipe a conhecer o novo BMW levando-a a Munique, mostrando-lhe a fábrica e proporcionando a seus componentes momentos de descontração. Nesse ponto, o período introdutório de iniciação chega ao fim: os funcionários foram ganhos pela empresa;
- Promover negócios vantajosos de leasing para os empregados que se mostrarem realmente orgulhosos de dirigirem uma BMW;
- Envolver a família dos funcionários em corridas promovidas pela empresa em dias especiais. Criou-se com isso uma família de concessionários BMW dentro da companhia;
- Criação de distritos com cerca de 24 concessionárias cada;
- Contratação de um analista interno para o escritório de Lisboa cuja única função seria a de ajudar as concessionárias a lidar com questões financeiras;
- Promover reuniões regulares com os concessionários duas vezes ao ano para discussão do desempenho de critérios associados à remuneração;
- Introduzir medidas interessantes de cortes de custos como, por exemplo, a utilização de galpões espanhóis e terceirização do setor de TI — ambas as medidas são dedutíveis do imposto de renda;
- Não enfatizar o produto, e sim o todo;
Apesar de tudo isso, o ponto central mesmo tinha a ver com a administração. Escolher o candidato certo para o posto de gestão é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de reestruturação. Foi contratada uma empresa especializada na contratação de executivos encarregada de encaminhar candidatos para o preenchimento das vagas. Um candidato com um MBA sólido foi o escolhido. Em vez de colocar o diretor financeiro próximo ao CEO, o profissional encarregado do trabalho do pós-venda passou a ocupar a sala ao lado. Isto, por si só, foi uma mensagem clara para a toda a empresa.
Nos 12 primeiros meses seguintes à mudança, as vendas da BMW subiram 52%, ante 14% da Audi e uma queda de 11% da Mercedes Benz. Além disso, o feedback da imprensa foi fantástico. A BMW era um carro sensacional, era o que se dizia. E como todos sabemos, um artigo não encomendado na imprensa tem um valor imenso se comparado com a publicidade paga.
Em suma, há duas coisas que são essenciais a qualquer plano de ganho de participação de mercado. Primeiro, é muito importante criar e manter um elo explícito entre a marca e o restante do processo, como distribuição e pós-vendas. Se você pretende gastar dinheiro com a marca, certifique-se de que o resto do sistema lhe dá o respaldo necessário.
Segundo, é fundamental que haja uma boa alavancagem. Uma boa rede de produtos e serviços alimenta uma à outra. As duas são importantes e requerem atenção. É imprescindível que o cliente tenha uma boa experiência de compra; além disso, os carros vendidos devem contar com serviços de pós-venda que atendam às expectativas do consumidor. Moral da história: sempre que pensar no seu produto, não pense nele como uma entidade única, e sim como uma totalidade.
Fonte: Por Jan Kubes, in epocanegocios.globo.com
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