Nas últimas semanas, o executivo Luís Luize, gerente de marketing da fabricante paranaense de equipamentos de automação comercial Bematech, andou preocupado com a agitação do mercado financeiro mundial. Luize é um dos 150 funcionários da Bematech -- entre 12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores -- que já ganharam uma cota de opções de ações da companhia (as stock options). A partir de então, qualquer rateio nas bolsas pode afetar diretamente seu bolso. Iniciado em abril, data da abertura de capital, o programa de remuneração variável de longo prazo da Bematech é aberto a todos os 1 000 empregados da companhia. Para receber um lote de ações, porém, é preciso que o funcionário cumpra suas metas de desempenho previamente estabelecidas. Se tudo der certo e os papéis se valorizarem, esse primeiro grupo começará a receber seu quinhão em 2009. "Agora falamos sobre a bolsa até na hora do cafezinho", afirma Luize.
Programas de remuneração de longo prazo como o da Bematech estão ganhando cada vez mais popularidade no país. Uma das empresas que recentemente entraram no clube é a Vale do Rio Doce. Quase 500 funcionários de primeiro, segundo e terceiro escalão da companhia começam neste ano a acumular um saldo, atrelado ao desempenho das ações da empresa, que só será resgatado em 36 meses. "Há dez anos, 25% das 300 maiores companhias brasileiras ofereciam alguma política de longo prazo. Hoje, essa porcentagem praticamente dobrou", diz Marcelo Ferrari, da consultoria de recursos humanos Mercer. Além disso, esses programas começam a descer na hierarquia das corporações. "O pagamento desses incentivos, antes restrito a executivos do topo, estendeu-se a gerentes e a talentos que ainda não alcançaram postos de chefia", afirma Ferrari.
O crescente número de empresas que vão às bolsas tem tudo a ver com esse movimento. Segundo dados da Mercer, das 86 companhias que abriram o capital nos últimos dois anos, 70% criaram um programa de stock options. Outra parte da explicação está no medo. Medo de perder as melhores pessoas num momento em que já se fala de "apagão de talentos", a falta crônica de profissionais qualificados à disposição das empresas. "Algumas companhias brasileiras estão crescendo até 20% ao ano", afirma Leyla Galetto, diretora no Brasil da Stanton Chase International, empresa de recrutamento de executivos. "Como ter gente preparada é fundamental para sustentar essa expansão, a competição pelos melhores talentos está aumentando e vai continuar a crescer daqui para a frente." Para tentar evitar o tal apagão, as empresas investem cada vez mais em incentivos que só podem ser resgatados no futuro. Feitas as contas, essa remuneração de longo prazo pode render a diretores ou presidentes o equivalente a oito salários extras por ano e a profissionais da base algo em torno de um salário a mais, em média -- um dinheiro do qual é difícil abrir mão, mesmo diante de uma nova oferta de trabalho.
A PROLIFERAÇÃO DE PROGRAMAS desse tipo começa a colocar em xeque uma convenção arraigada entre empresas: a de oferecer benefícios fixos aos escalões superiores. Carros e viagens, por exemplo, são privilégios banidos pela Bematech. A empresa acredita que o dinheiro fala mais alto a seus funcionários, cuja idade média é 26 anos. "Os jovens não dão valor às concessões tradicionais", diz Luiz Carlos Valle Ramos, diretor de desenvolvimento organizacional da Bematech. A Promon, uma das maiores empresas de projetos do país, também barrou os mimos para os funcionários. Seu modelo de remuneração é calcado inteiramente na recompensa financeira, por meio, principalmente, do estímulo à compra de ações da companhia pelos funcionários. "Nunca perdi um empregado por não oferecer carro", diz Marcia Fernandes, diretora de RH da empresa. Até mesmo quem ainda concede os benefícios tradicionais reconhece que eles estão perdendo apelo. É o caso do grupo Votorantim. Entre diretores e gerentes seniores, 100 executivos do conglomerado recebem um carro como benefício. "É prática oferecer", diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos da Votorantim. Mas, para ele, vantagens como automóveis e viagens podem criar uma zona de conforto para os funcionários -- o que nem sempre ajuda a companhia. "Executivos que confiam no próprio trabalho querem bônus atrelado a performance", diz Lara.
No exterior, principalmente nos Estados Unidos, a prática de acenar com uma bolada extra em troca de mais alguns anos de trabalho já é quase banal. Nos últimos anos, porém, esses programas têm passado por algumas revisões. Depois do estouro da bolha da internet, em 2000, muitos programas de opções de ações começaram a perder espaço na remuneração de executivos. O motivo está na lógica do mecanismo: o funcionário ganha as opções de ações a um preço e torce para que ele suba até a data de resgate estipulada pela companhia. Se não houver valorização, as stock options não rendem nada a seu dono -- o que acabou acontecendo com muitos funcionários de empresas pontocom. "O sistema perdeu o efeito que tinha de reter as pessoas", diz Dárcio Crespi, da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles. A solução foi adotar uma nova modalidade de remuneração, as ações restritas (ou restricted stocks). Por esse programa, os empregados tornam-se, de fato, donos de um lote de ações -- o que garante algum ganho ainda que haja uma baixa na bolsa. A recente crise do mercado imobiliário nos Estados Unidos, porém, pode fazer com que as empresas remodelem novamente suas práticas de retenção. "Os setores que estão perdendo valor terão de desenvolver um modelo de remuneração baseado no desempenho individual, e não corporativo", diz Leyla, da Stanton Chase.
Fonte: Por Larissa Santana, in portalexame.abril.com.br
Programas de remuneração de longo prazo como o da Bematech estão ganhando cada vez mais popularidade no país. Uma das empresas que recentemente entraram no clube é a Vale do Rio Doce. Quase 500 funcionários de primeiro, segundo e terceiro escalão da companhia começam neste ano a acumular um saldo, atrelado ao desempenho das ações da empresa, que só será resgatado em 36 meses. "Há dez anos, 25% das 300 maiores companhias brasileiras ofereciam alguma política de longo prazo. Hoje, essa porcentagem praticamente dobrou", diz Marcelo Ferrari, da consultoria de recursos humanos Mercer. Além disso, esses programas começam a descer na hierarquia das corporações. "O pagamento desses incentivos, antes restrito a executivos do topo, estendeu-se a gerentes e a talentos que ainda não alcançaram postos de chefia", afirma Ferrari.
O crescente número de empresas que vão às bolsas tem tudo a ver com esse movimento. Segundo dados da Mercer, das 86 companhias que abriram o capital nos últimos dois anos, 70% criaram um programa de stock options. Outra parte da explicação está no medo. Medo de perder as melhores pessoas num momento em que já se fala de "apagão de talentos", a falta crônica de profissionais qualificados à disposição das empresas. "Algumas companhias brasileiras estão crescendo até 20% ao ano", afirma Leyla Galetto, diretora no Brasil da Stanton Chase International, empresa de recrutamento de executivos. "Como ter gente preparada é fundamental para sustentar essa expansão, a competição pelos melhores talentos está aumentando e vai continuar a crescer daqui para a frente." Para tentar evitar o tal apagão, as empresas investem cada vez mais em incentivos que só podem ser resgatados no futuro. Feitas as contas, essa remuneração de longo prazo pode render a diretores ou presidentes o equivalente a oito salários extras por ano e a profissionais da base algo em torno de um salário a mais, em média -- um dinheiro do qual é difícil abrir mão, mesmo diante de uma nova oferta de trabalho.
A PROLIFERAÇÃO DE PROGRAMAS desse tipo começa a colocar em xeque uma convenção arraigada entre empresas: a de oferecer benefícios fixos aos escalões superiores. Carros e viagens, por exemplo, são privilégios banidos pela Bematech. A empresa acredita que o dinheiro fala mais alto a seus funcionários, cuja idade média é 26 anos. "Os jovens não dão valor às concessões tradicionais", diz Luiz Carlos Valle Ramos, diretor de desenvolvimento organizacional da Bematech. A Promon, uma das maiores empresas de projetos do país, também barrou os mimos para os funcionários. Seu modelo de remuneração é calcado inteiramente na recompensa financeira, por meio, principalmente, do estímulo à compra de ações da companhia pelos funcionários. "Nunca perdi um empregado por não oferecer carro", diz Marcia Fernandes, diretora de RH da empresa. Até mesmo quem ainda concede os benefícios tradicionais reconhece que eles estão perdendo apelo. É o caso do grupo Votorantim. Entre diretores e gerentes seniores, 100 executivos do conglomerado recebem um carro como benefício. "É prática oferecer", diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos da Votorantim. Mas, para ele, vantagens como automóveis e viagens podem criar uma zona de conforto para os funcionários -- o que nem sempre ajuda a companhia. "Executivos que confiam no próprio trabalho querem bônus atrelado a performance", diz Lara.
No exterior, principalmente nos Estados Unidos, a prática de acenar com uma bolada extra em troca de mais alguns anos de trabalho já é quase banal. Nos últimos anos, porém, esses programas têm passado por algumas revisões. Depois do estouro da bolha da internet, em 2000, muitos programas de opções de ações começaram a perder espaço na remuneração de executivos. O motivo está na lógica do mecanismo: o funcionário ganha as opções de ações a um preço e torce para que ele suba até a data de resgate estipulada pela companhia. Se não houver valorização, as stock options não rendem nada a seu dono -- o que acabou acontecendo com muitos funcionários de empresas pontocom. "O sistema perdeu o efeito que tinha de reter as pessoas", diz Dárcio Crespi, da empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles. A solução foi adotar uma nova modalidade de remuneração, as ações restritas (ou restricted stocks). Por esse programa, os empregados tornam-se, de fato, donos de um lote de ações -- o que garante algum ganho ainda que haja uma baixa na bolsa. A recente crise do mercado imobiliário nos Estados Unidos, porém, pode fazer com que as empresas remodelem novamente suas práticas de retenção. "Os setores que estão perdendo valor terão de desenvolver um modelo de remuneração baseado no desempenho individual, e não corporativo", diz Leyla, da Stanton Chase.
Fonte: Por Larissa Santana, in portalexame.abril.com.br
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