Diminuir a diferença entre a teoria e a prática continua sendo um desafio para os 600 diretores de recursos humanos de empresas de 21 países que participaram da quarta edição do relatório global Rewards Challenges & Changes, executado pela consultoria de RH Towers Perrin.
Este estudo examina todos os desafios que se apresentam para as empresas em termos de retribuição e gestão de desempenho e, a julgar pelos resultados, os executivos desperdiçam boa parte de seus esforços acrescentando ou eli-minando métricas de seus planos de retribuição variável.
Os resultados não são, realmente, nada bons. E contradizem o que tem sido falado nos últimos anos a respeito de gestão. Na prática, os executivos ampliam ou limitam a possibilidade de selecionar incentivos, ou mudam a escala de avaliação, mas não apresentam nada de efetivo.
Segundo Anthony Gennaoui, o sócio-diretor-geral da Towers Perrin, "a área de recursos humanos não acompanhou as mudanças do mercado." A área precisaria dar uma "resposta" para que pudesse, então, ser competitiva interferindo nas ferramentas fundamentais da gestão de pessoas, a avaliação e a compensação. "São facetas nas quais se colocam remendos, sem ter em conta o indivíduo", observa Gennaoui.
Os diretores consultados neste levantamento da Torrews Perrin asseguram que a retenção do talento marca suas estratégias de compensação - no entanto, suas ações se contradizem. Por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de retribuição sob medida para grupos específicos só foi adotado em 67% dos casos. De fato, cerca de 82% destes profissionais adotam os sistemas para seu pessoal de vendas, apesar das vantagens que esse enfoque pode contribuir para a fidelização de talento.
Juan Carlos Olabarrieta, o sócio-diretor da área de gestão de atribuição e desenvolvimento profissional da consultoria Towers Perrin destaca que é preciso diferenciar mais a contribuição, se bem que para um número bem menor de profissionais. Ou seja, para Olabarrieta a diferença entre o funcionário excelente e o normal não deveria ser de 5% da avaliação, como ocorre agora.
"É preciso premiar mais o funcionário que mostra mais valor", acrescentou Olabarrieta, que para fazer frente a este enorme desafio pensa que é necessário realizar uma boa gestão de desempenho. "É necessário simplesmente medir a contribuição de cada profissional para a organização possa assim identificar quem são os melhores."
Olabarrieta mostra um dado extremamente interessante: apenas cerca de 30% dos diretores entrevistados por ocasião do levantamento asseguram que a gestão do desempenho funciona bem ou muito bem na sua própria organização; o restante, no entanto, reconhece que poderia funcionar muito melhor.
Para concluir, esses diretores da Towers Perrin dizem que existem intenções de melhora na área de recursos humanos, mas admite que as coisas não se desenvolvem.
Fonte: Por Montse Mateos/Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
Este estudo examina todos os desafios que se apresentam para as empresas em termos de retribuição e gestão de desempenho e, a julgar pelos resultados, os executivos desperdiçam boa parte de seus esforços acrescentando ou eli-minando métricas de seus planos de retribuição variável.
Os resultados não são, realmente, nada bons. E contradizem o que tem sido falado nos últimos anos a respeito de gestão. Na prática, os executivos ampliam ou limitam a possibilidade de selecionar incentivos, ou mudam a escala de avaliação, mas não apresentam nada de efetivo.
Segundo Anthony Gennaoui, o sócio-diretor-geral da Towers Perrin, "a área de recursos humanos não acompanhou as mudanças do mercado." A área precisaria dar uma "resposta" para que pudesse, então, ser competitiva interferindo nas ferramentas fundamentais da gestão de pessoas, a avaliação e a compensação. "São facetas nas quais se colocam remendos, sem ter em conta o indivíduo", observa Gennaoui.
Os diretores consultados neste levantamento da Torrews Perrin asseguram que a retenção do talento marca suas estratégias de compensação - no entanto, suas ações se contradizem. Por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de retribuição sob medida para grupos específicos só foi adotado em 67% dos casos. De fato, cerca de 82% destes profissionais adotam os sistemas para seu pessoal de vendas, apesar das vantagens que esse enfoque pode contribuir para a fidelização de talento.
Juan Carlos Olabarrieta, o sócio-diretor da área de gestão de atribuição e desenvolvimento profissional da consultoria Towers Perrin destaca que é preciso diferenciar mais a contribuição, se bem que para um número bem menor de profissionais. Ou seja, para Olabarrieta a diferença entre o funcionário excelente e o normal não deveria ser de 5% da avaliação, como ocorre agora.
"É preciso premiar mais o funcionário que mostra mais valor", acrescentou Olabarrieta, que para fazer frente a este enorme desafio pensa que é necessário realizar uma boa gestão de desempenho. "É necessário simplesmente medir a contribuição de cada profissional para a organização possa assim identificar quem são os melhores."
Olabarrieta mostra um dado extremamente interessante: apenas cerca de 30% dos diretores entrevistados por ocasião do levantamento asseguram que a gestão do desempenho funciona bem ou muito bem na sua própria organização; o restante, no entanto, reconhece que poderia funcionar muito melhor.
Para concluir, esses diretores da Towers Perrin dizem que existem intenções de melhora na área de recursos humanos, mas admite que as coisas não se desenvolvem.
Fonte: Por Montse Mateos/Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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