Pessoas não são o ativo mais importante de uma empresa. As pessoas certas é que são. Esta afirmação, de Jim Collins, reflete exatamente o conceito de uma organização baseada no aprendizado. Afinal de contas, como se descobre se o seu time é composto pelas pessoas certas ou não? Conhecendo, testando, estimulando e aprendendo. Talvez a pergunta seja: como?
Com velocidade, simplicidade e autoconfiança. Esses são os segredos da produtividade para Jack Welch, que não se cansa de afirmar que o caminho para o sucesso está em manter o foco no capital humano, considerado por ele uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional. Afinal, como podemos esperar que as coisas aconteçam de forma diferente, se fazemos tudo sempre igual?
O que pretendo dizer? Que as estruturas e metas das empresas que buscam a longevidade têm se modificado rapidamente. Hoje todos podem ser geradores de idéias e executores das tarefas. Afinal, idéias antigas, lembram estratégias velhas, processos velhos e resultados iguais. Não se pode esperar nada diferente de estratégias iguais.
Não há dúvidas de que toda empresa deve tornar-se uma organização que aprende, pois sua maior vantagem competitiva são as pessoas de talento. Mas como é que descobrimos os talentos de nossas pessoas? Entendendo que o capital humano de uma organização inclui habilidades e experiências individuais de funcionários e gestores, e participantes da rede de valor da empresa composta por clientes internos e externos, fornecedores, distribuidores, concorrentes, parceiros e outros que possam agregar valor. Muitas vezes o nosso maior talento está em descobrir soluções que estão fora das quatro paredes que nos cercam.
Toda empresa deve homenagear e recompensar calorosamente os que acordam todos os dias sabendo que há pessoas trabalhando melhor do que eles e se dispõem a ir atrás delas até encontrá-las. Celebrar essas pessoas que compartilham as idéias que obtiveram de outros é fantástico; constitui ótima forma de criar uma organização que aprende. E é esse o caminho que vamos trilhar, uma learning organization que precisa recompensar, remunerar e promover pessoas que aprendem. E uma das formas de aprendizado também é o erro. Quem pode punir um talento que erra, se amanhã ele será o mesmo talento que vai acertar? Quem pode admitir que haja zona de conforto em uma empresa viva, que pulsa, que aprende, que cria e que inova?
Temos o exemplo da GE que gerenciou riscos simplesmente cercando-se de pessoas competentes e apaixonadas pelo que fazem. Parece complicado? Pois saiba que menos de um terço dos altos executivos quer ser reconhecido pelo aumento de responsabilidades, e quase metade dos gerentes quer mais responsabilidade, o que leva à conclusão de que muito mais do que os executivos, os gerentes querem e buscam promoção como forma de reconhecimento, bem como oportunidades para crescer e ser reconhecido por toda a organização.
Pesquisas comprovam que os trabalhadores buscam hoje palavras sinceras, incentivos para o crescimento. Elas são, comprovadamente, catalisadoras de sucesso nas empresas. E por que fechar os olhos para esta necessidade? Pessoas querem, cada vez mais, respeito e valorização. Quando veio ao Brasil, Welch declarou que estava convicto de que sempre devemos começar com pessoas ótimas e só então definir as estratégias, ao contrário do que diz, por exemplo, o guru Michael Porter. Estratégias não valem nada sem boas pessoas. As pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois.
As organizações mais bem-sucedidas ao longo do tempo são aquelas em que as pessoas agem de forma decisiva e coerente, inovando e desenvolvendo relações de alta qualidade. A tarefa da liderança é estimular esse tipo de iniciativa, de maneira confiável e contínua, porque 20% de ações representam 80% de soluções. E os executivos que conseguem isso são como mágicos.
Conscientemente ou não, eles aprenderam a como empregar uma ferramenta conceitual que permite inspirar e liderar uma organização em direção à vantagem competitiva duradoura. É um propósito moral, é um valor que, quando articulado, fala diretamente ao senso, inato em algumas pessoas, do que é certo e do que vale a pena. O propósito moral revela as dinâmicas humanas por trás das organizações, questões fundamentais envolvendo motivação e comportamento.
Os líderes não podem fingir que o que fazem está isento de valores - nem que assim eles o quisessem. Quem aspira a uma posição de liderança deve jogar fora os estereótipos: o empreendedor ou investidor rico, o famoso negociador, o presidente durão ou mesmo o líder carismático. Esses papéis já se tornaram commodities: podem ser adotados por quem quiser e até comprados e vendidos no mercado.
As pessoas não querem lideranças "commoditizadas", mas princípios. Este papel requer o entendimento das questões morais que afetam as pessoas, quer tenham consciência disso ou não. É claro que os líderes devem desenvolver uma estratégia competitiva a partir das forças da empresa, mas a parte mais difícil, diferenciadora, não costuma ser a estrutura da estratégia, e sim a inspiração que a transforma em ação.
Os verdadeiros agentes de mudança representam menos de 10% das pessoas de negócios. Têm coragem e certo destemor com relação ao desconhecido. Será que você é um deles?
Fonte: Por Carlos Alberto Júlio, in Gazeta mercantil/Caderno C - Pág. 9
Com velocidade, simplicidade e autoconfiança. Esses são os segredos da produtividade para Jack Welch, que não se cansa de afirmar que o caminho para o sucesso está em manter o foco no capital humano, considerado por ele uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional. Afinal, como podemos esperar que as coisas aconteçam de forma diferente, se fazemos tudo sempre igual?
O que pretendo dizer? Que as estruturas e metas das empresas que buscam a longevidade têm se modificado rapidamente. Hoje todos podem ser geradores de idéias e executores das tarefas. Afinal, idéias antigas, lembram estratégias velhas, processos velhos e resultados iguais. Não se pode esperar nada diferente de estratégias iguais.
Não há dúvidas de que toda empresa deve tornar-se uma organização que aprende, pois sua maior vantagem competitiva são as pessoas de talento. Mas como é que descobrimos os talentos de nossas pessoas? Entendendo que o capital humano de uma organização inclui habilidades e experiências individuais de funcionários e gestores, e participantes da rede de valor da empresa composta por clientes internos e externos, fornecedores, distribuidores, concorrentes, parceiros e outros que possam agregar valor. Muitas vezes o nosso maior talento está em descobrir soluções que estão fora das quatro paredes que nos cercam.
Toda empresa deve homenagear e recompensar calorosamente os que acordam todos os dias sabendo que há pessoas trabalhando melhor do que eles e se dispõem a ir atrás delas até encontrá-las. Celebrar essas pessoas que compartilham as idéias que obtiveram de outros é fantástico; constitui ótima forma de criar uma organização que aprende. E é esse o caminho que vamos trilhar, uma learning organization que precisa recompensar, remunerar e promover pessoas que aprendem. E uma das formas de aprendizado também é o erro. Quem pode punir um talento que erra, se amanhã ele será o mesmo talento que vai acertar? Quem pode admitir que haja zona de conforto em uma empresa viva, que pulsa, que aprende, que cria e que inova?
Temos o exemplo da GE que gerenciou riscos simplesmente cercando-se de pessoas competentes e apaixonadas pelo que fazem. Parece complicado? Pois saiba que menos de um terço dos altos executivos quer ser reconhecido pelo aumento de responsabilidades, e quase metade dos gerentes quer mais responsabilidade, o que leva à conclusão de que muito mais do que os executivos, os gerentes querem e buscam promoção como forma de reconhecimento, bem como oportunidades para crescer e ser reconhecido por toda a organização.
Pesquisas comprovam que os trabalhadores buscam hoje palavras sinceras, incentivos para o crescimento. Elas são, comprovadamente, catalisadoras de sucesso nas empresas. E por que fechar os olhos para esta necessidade? Pessoas querem, cada vez mais, respeito e valorização. Quando veio ao Brasil, Welch declarou que estava convicto de que sempre devemos começar com pessoas ótimas e só então definir as estratégias, ao contrário do que diz, por exemplo, o guru Michael Porter. Estratégias não valem nada sem boas pessoas. As pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois.
As organizações mais bem-sucedidas ao longo do tempo são aquelas em que as pessoas agem de forma decisiva e coerente, inovando e desenvolvendo relações de alta qualidade. A tarefa da liderança é estimular esse tipo de iniciativa, de maneira confiável e contínua, porque 20% de ações representam 80% de soluções. E os executivos que conseguem isso são como mágicos.
Conscientemente ou não, eles aprenderam a como empregar uma ferramenta conceitual que permite inspirar e liderar uma organização em direção à vantagem competitiva duradoura. É um propósito moral, é um valor que, quando articulado, fala diretamente ao senso, inato em algumas pessoas, do que é certo e do que vale a pena. O propósito moral revela as dinâmicas humanas por trás das organizações, questões fundamentais envolvendo motivação e comportamento.
Os líderes não podem fingir que o que fazem está isento de valores - nem que assim eles o quisessem. Quem aspira a uma posição de liderança deve jogar fora os estereótipos: o empreendedor ou investidor rico, o famoso negociador, o presidente durão ou mesmo o líder carismático. Esses papéis já se tornaram commodities: podem ser adotados por quem quiser e até comprados e vendidos no mercado.
As pessoas não querem lideranças "commoditizadas", mas princípios. Este papel requer o entendimento das questões morais que afetam as pessoas, quer tenham consciência disso ou não. É claro que os líderes devem desenvolver uma estratégia competitiva a partir das forças da empresa, mas a parte mais difícil, diferenciadora, não costuma ser a estrutura da estratégia, e sim a inspiração que a transforma em ação.
Os verdadeiros agentes de mudança representam menos de 10% das pessoas de negócios. Têm coragem e certo destemor com relação ao desconhecido. Será que você é um deles?
Fonte: Por Carlos Alberto Júlio, in Gazeta mercantil/Caderno C - Pág. 9
Comentários