As quatro qualidades de um líder inovador

Em meados de 2000, a Procter & Gamble era um gigante desnorteado. Seus produtos não mais entusiasmavam o consumidor e a empresa perdia terreno para a concorrência. Seu valor de mercado havia caído US$ 50 bilhões em apenas seis meses. Foi quando A. G. Lafley assumiu o comando da companhia. Recebido com desconfiança pelo mercado - as ações caíram ainda mais quando seu nome foi anunciado -, levou a inovação para todos os cantos da corporação e recuperou a companhia. No recém-lançado The Game-Changer ("O virador de jogo"), o consultor indiano Ram Charan mostra como a Procter & Gamble transformou-se numa das empresas mais inovadoras do mundo. O livro foi escrito em parceria com o próprio Lafley, a quem coube o relato das práticas de inovação adotadas pela empresa. Na visão de Charan, os dirigentes da P&G, assim como os da DuPont, da GE e da Samsung, são um modelo de liderança inovadora graças a quatro qualidades:

Coragem - Característica importante para enfrentar as incertezas do mundo dos negócios. Os produtos de higiene pessoal lançados no mundo, por exemplo, fracassam em 80% dos casos. Líderes corajosos sabem aprender com os fracassos.

Curiosidade - Os inovadores costumam ter o espírito dos detetives de ficção: concentram-se no problema a ser resolvido e levantam questões que ninguém havia pensado. Gostam de desafiar as equipes. "Por que não?" é uma de suas expressões favoritas. Procuram sempre novas possibilidades.

Mente aberta - São receptivos às novas idéias (de qualquer um, vindas de qualquer lugar e a qualquer momento). Criam as condições para que as sugestões internas possam fluir pelos departamentos e as sugestões externas possam chegar até a empresa. A Procter & Gamble aproveita-se hoje da rede de quase 2 milhões de pesquisadores independentes criada pela globalização. Metade dos produtos lançados pela companhia contém pelo menos um item criado fora de seus centros de pesquisa.

Espírito de colaboração - Um líder inovador gosta de se relacionar com os vários setores da empresa, assim como com os parceiros externos. Esse espírito contagia toda a corporação.

Segundo Charan, a cultura inovadora da P&G se traduz em crescimento e lucro por ter sempre como foco as necessidades do consumidor. Para descobri-las, a empresa deixou de confiar só nas pesquisas de mercado. Em 2002, Lafley criou o programa Living It ("vivenciando"), pelo qual funcionários passam a viver por vários dias nas casas dos consumidores de baixa renda. Tomam o café-da-manhã, almoçam e jantam com a família, e acompanham os integrantes durante as compras. Um exemplo ilustra a eficiência do programa. No início da década, as vendas do amaciante Downy estavam estagnadas no México, supostamente devido ao pequeno número de famílias que possuiam máquina de lavar. Os pesquisadores do Living It constataram que havia mercado mesmo entre as consumidoras que lavavam as roupas à mão. O produto não emplacava porque exigia que a roupa fosse enxaguada várias vezes e o abastecimento de água é um problema no país. No interior do México, as mulheres precisam caminhar para pegar água e, nas cidades, uma parcela da população é abastecida apenas durante algumas horas do dia. Foi quando a empresa desenvolveu o Downy Single Rinse, que exigia apenas um enxágüe. Outro programa bem-sucedido é o Working It ("trabalhando"), pelo qual os funcionários fazem o papel de vendedores em pequenas lojas e conhecem de perto o consumidor.

São poucos os líderes de grandes empresas que, no auge de sua vida profissional, decidem contar sua história e expor seus métodos de trabalho. Geralmente deixam para fazê-lo na aposentadoria. O relato de Lafley é rico em detalhes, desde o momento em que foi indicado CEO. Em 5 de junho de 2000, quando era diretor global de produtos de beleza, ele se reuniu com o então CEO Durk Jager para discutir os planos futuros de sua área. No dia seguinte, quando estava na Califórnia, recebeu uma ligação de John Pepper, ex-chairman da empresa.

- Você está preparado para aceitar o posto de CEO?

- O que aconteceu com Durk? - perguntou Lafley.

- Renunciou.

- Por quê? O que aconteceu?

- Não tenho tempo para explicar. Você está preparado para ser CEO?

- Claro que estou.

- Então, pegue um avião para Cincinnati e venha ao meu escritório.

- OK - respondeu Lafley, que conseguiu colocar a companhia no bom caminho. Pelo menos até agora.


Fonte: epocanegocios.globo.com
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