As virtudes (e o risco) da transparência

Nos últimos tempos, venho pensando em compartilhar a situação financeira de minha companhia com meu pessoal, na expectativa de que compreendam como é importante ser eficiente o tempo todo e faltem menos ao trabalho. Espero também que a "exposição" dos números contribua para o fortalecimento da equipe e crie um clima propício para inovações. Qual o seu conselho?
(Bob Winyard, Cherry Hill, Nova Jersey)

Você deve conhecer o velho ditado: "Quem nasce para redentor sempre acaba crucificado". É bem provável que muito em breve você tenha de repeti-lo para si mesmo.

Ninguém aqui quer fazer pouco da transparência. De modo geral, quanto mais informações você compartilha com seus empregados sobre custos e outros desafios à competitividade, melhor. É como você diz -- no momento em que as pessoas souberem o que têm de enfrentar, elas se darão conta da necessidade de aplicar-se mais e da urgência do trabalho, muitas vezes contribuindo aqui e ali com melhorias nos processos e na produtividade introduzidos por elas mesmas. A percepção de que "estamos todos juntos nessa empreitada" certamente dará um novo impulso à sua equipe.

Mas existem alguns perigos muito palpáveis nessa atitude de abrir os livros, e o maior deles é que é muito difícil abrir só uma parte. Quando você começar a expor os custos, terá também de abrir as receitas e os lucros. Os números, é claro, são todos relativos.

Você tem certeza de que pode revelar tranqüilamente a seu pessoal a quantas anda a empresa? Naturalmente eles compararão esse valor com o que você lhes paga. Por fim, farão um cálculo de quanto do bolo você se apropria -- e eles não. Talvez você esteja disposto a explicar a diferença, quem sabe até o faça com orgulho. Se assim for, não há problema algum em compartilhar os detalhes financeiros da empresa com sua equipe. Lembre-se, porém, de que todo empregado, não importa o tamanho da empresa, tem sempre uma escala pessoal de remuneração na cabeça, que mede o quanto ele e seus colegas valem em termos de produção e desempenho.

Se você acha que as informações que pretende passar adiante podem desestruturar esse esquema, melhor deixar essa idéia de lado por enquanto e tentar outra coisa, talvez menos perigosa, que seja capaz de fazer com que sua equipe se interesse pelo trabalho tanto quanto você.


Cinco anos atrás, abrimos uma empresa no setor de fibra óptica -- segmento em alta na época. Batalhamos muito para que a empresa continuasse viável até agora, mas é evidente que hoje o "espaço de crescimento" de que dispomos é muito mais limitado do que imaginávamos. Será que devíamos fechar as portas e tentar a sorte em outra área, ou o correto seria apostar no jogo da sobrevivência?
(Ling Chen, Sunnyvale, Califórnia)

Como você está no Vale do Silício, é provável que já saiba a resposta à sua pergunta. O jogo da sobrevivência é um mau negócio, principalmente no setor de tecnologia.

Insistir em uma empresa de tecnologia de baixo crescimento é o caminho mais rápido para o inferno da comoditização, que o obriga a uma eternidade dolorosa de disputas encarniçadas com fabricantes terceirizados para reduzir custos. É um caminho que simplesmente não vale a pena. Portanto, é muito melhor procurar uma área nova em que você e sua equipe possam crescer e prosperar. Tudo indica que sua empresa trabalha com um modelo de negócio em que a sobrevivência, pelo menos no curto prazo, parece viável, o que é bom. Significa que seu desafio imediato consiste em colher o que ainda resta de positivo para que não haja in terrupções no fluxo de caixa. Enquanto isso, pense quais seriam suas outras possibilidades. Separe os recursos necessários para a aquisição de um novo negócio ou comece do zero.

É claro que nenhuma dessas duas opções parece muito fácil ou particularmente agradável -- abandonar um negócio raramente é --, mas você pode se consolar com o fato de que sua situação é bastante comum. O ambiente começa a mudar à sua volta e, de repente, a existência de sua empresa já não se justifica. Isso acontece todos os dias, no mundo inteiro, e não só com empresas novas.

Na verdade, é fato bem comum entre companhias mais antigas e já estabelecidas -- uma nova dinâmica competitiva brota aparentemente do nada e rompe com o status quo. Infelizmente, em algumas empresas de grande porte, há certos negócios que parecem ter se convertido em santuários intocáveis, diante dos quais os gerentes são incapazes de reagir com o realismo objetivo que você deixa transparecer em sua carta.

A mudança requer que o líder supere todo tipo de dinâmica intrinsecamente humana, como inércia, apego à tradição e à esperança de que as coisas vão melhorar. Contudo, os momentos estratégicos exigem uma espécie de coragem ou, no mínimo, ausência de sentimentalismo, que é rara.

É nesses momentos que os melhores líderes se olham no espelho e fazem para si mesmos a pergunta objetiva que o grande Peter Drucker, já falecido, fez há 50 anos: "Se você não estivesse no ramo que está, entraria nele hoje?"

Se a resposta for não, segundo Drucker, é preciso formular então uma segunda pergunta mais contundente: "O que você pretende fazer?" Todo líder deveria estar atento a esse conselho e, se necessário, segui-lo até o fim, quer para sanar o que está errado, quer para encerrar as atividades da empresa. Parabéns pela decisão tomada. Pode ser difícil no início, porém sua atitude permitirá a seu pessoal sair de um projeto malsucedido para buscar um futuro cheio de oportunidades, talvez até mesmo em seu novo negócio.


Fonte: Por Jack Welch com Suzy Welch, in portalexame.abril.com.br
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