A governança e a transparência das informações

Há algum tempo, fui presenteado por um excelente profissional de comunicação, Alexandre Monteiro, com um livro de sua autoria, que me fez questionar e repensar o universo da comunicação nas empresas.

Um trecho, transcrito a seguir, que comenta sobre o ocorrido em 11 de setembro, me suscitou indagações e questionamentos que até hoje agem como filtro para todo o conjunto de informações que analiso e busco interpretar:


"… questões não formuladas previamente fizeram parte do processo de elaboração de um novo clichê. Faltaram explicações consideradas básicas em comunicação: como os autores do atentado passaram pela revista portando facas, canivetes e estiletes? E os sistemas de emergência? Por que não foram acionados?".


O livro levanta a hipótese de que os comunicadores, na época, estariam mais preocupados em divulgar informações direcionadas a ampliar a venda de jornais do que material embasado, de conteúdo informativo, analítico, contextualizado e social.

Vemos com freqüência (pode ser diferente no universo de atuação de cada um) informações publicadas que não expressam significados reais. Por exemplo, uma taxa de apenas 3% de crescimento da organização pode ser descrita como um novo recorde se as vendas do ano anterior foram menores ainda.

Ocorre que os acionistas não se deixam enganar e os diversos níveis de empregados da empresa também passam a não confiar nas informações, especialmente quando se conhece os significados reais dos números.

A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 reescreveu, literalmente, as regras para a governança corporativa, relativas à divulgação de relatórios financeiros. Contudo, sob a infinidade de páginas da SOX, repletas de “legalismos”, existem lacunas que possibilitam várias formas de comunicar as informações de desempenho organizacionais, levando a interpretações convenientes. A SOX também não abrange na totalidade a regulamentação de todas as formas de divulgações de informações de desempenho nas corporações.

Cláudio Haddad, no prefácio à edição brasileira de Freakonomics, relata que:


“… o comportamento econômico e social na vida real é extremamente complexo. Entendê-lo e analisá-lo com profundidade requer trabalho e tempo, fora do alcance ou da vontade da maioria das pessoas. Logo estas tendem a aderir a uma visão do tema em questão que seja simples de entender, conveniente, confortável e que esteja de acordo com seus credos e valores, ainda que muitas vezes incorreta”.


Podemos observar que esse fenômeno ocorre em alguns países através da divulgação de dados estatísticos governamentais, que são transformados em informações clichê e comunicados em massa à população, evidenciando sempre o suposto bom desempenho dos protagonistas.

Quando a sociedade enxerga além disso, alertada por aqueles que conhecem o real significado destas informações, deixa de dar crédito a elas e às que vêm depois, por mais verdadeiras que sejam. Qual a conseqüência resultante?

Estes sentimentos acabam por gerar reações individuais, sociais e institucionais.

Se, por analogia, compararmos esse fenômeno ao que ocorre no universo corporativo podemos constatar algumas semelhanças interessantes.

Em linhas gerais: diretorias, gerências, segmentos ou departamentos, definem um conjunto de indicadores mais significativos para medir o desempenho, baseados em uma visão estratégica.

A partir daí ocorre periodicamente à mensuração de desempenho e a divulgação de resultados. Torna-se premente a necessidade de se atingir, de forma rápida, “os resultados”, ou seja, evidenciar sempre o bom desempenho, já que, afinal, todos serão avaliados individualmente, socialmente e institucionalmente por isso.

Podemos considerar que este é o cerne da questão, pois o conjunto de esforços e os malabarismos realizados para se interpretar e atingir “os resultados” pode não ser uma solução definitiva e sim de contorno.

O que também pode ocorrer é que executivos e funcionários tendem a enxergar através de todas as manobras feitas para a divulgação de informações, mas como todos estão comprometidos com “os resultados” esforçam-se em apenas evidenciá-los.

Com isso, temos que o processo e gestão baseados em informações focadas simplesmente no resultado não gera conhecimento do negócio e não cumpre suas principais finalidades: aprendizado e evolução institucional. Até que ponto essa situação pode se sustentar? Quais as conseqüências resultantes dessa situação? Obviamente que isso também causa uma série de reações: individuais, sociais e institucionais.

Carl Von Clausewitz, um grande estrategista militar do século XIX, salientou a importância de um modelo para organizar o raciocínio sobre estratégias:


"…a primeira tarefa de qualquer teoria é esclarecer termos e conceitos… Apenas depois de se chegar a um acordo quanto aos termos e conceitos temos condição de racionalizar sobre as questões com facilidade e clareza e compartilhar os mesmos pontos de vista…"


Concluímos que mais importante que competir é ter uma vitória definitiva, e para isso não existe uma “receita de bolo”, o que existe é uma visão estratégica que deve ser compartilhada e seguida.

Mas é necessário que toda a equipe assimile e se comprometa com esta visão estratégica antes de prosseguir. Pode ocorrer também que se tenha um conjunto de visões estratégicas ou várias idéias, e se necessite saber a reação dos “cúmplices” antes de prosseguir. Esta é uma boa oportunidade de incentivar a participação criativa de todos os envolvidos e através de um processo colaborativo construir, juntos, uma visão compartilhada. O aprendizado em equipe está embutido no treino cotidiano, o que conseqüentemente levará à vitória no campeonato.

Informar a verdade ajuda
Propositalmente, para consolidarmos a questão, citamos um antigo case. Na década de 80 a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Oportunamente instalaram quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos os que estavam envolvidos em seu crescimento.

No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhões de dólares e o preço por ação era de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90. Considero isso governança.



Fonte: Por Jorge Castro, in webinsider.uol.com.br
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