Dizem que há cinco motivos para ser professor universitário: julho, agosto, setembro, Natal e Semana Santa. Nenhuma outra profissão permite tanta atenção a múltiplos aspectos da vida privada.
São cinco argumentos que convenceriam qualquer membro da chamada geração Y, representada pelas pessoas que nasceram entre 1981 e 2000, e que, segundo José Ramón
Pin Arboledas, professor do Instituto de Estudos Superiores da Empresa (Iese), se caracteriza por enfatizar outros aspectos da vida (além dos profissionais) e pensar que o importante é uma carreira pessoal. "As empresas que querem fidelizar o talento da geração Y precisam abrir-se a tais inquietações".
Enquanto que os "baby boomers" (nascidos antes de 1964) têm como prioridade a carreira, os jovens pretendem fazer os empregos se adaptarem, dentro do possível, à vida familiar e pessoal. Buscam trabalhos flexíveis, a possibilidade de contar com jornadas partidas ou inclusive com a facilidade para abandonar o trabalho para atender assuntos particulares que consideram fundamentais.
Pin Aboledas diz que esse grupo de jovens mantém uma concepção de trabalho à qual as empresas têm de se adaptar, embora argumentem que as empresas têm de manter um conjunto de pessoas pelo talento delas e outras para quem talvez seja melhor ter uma carreira externa. "É necessário um processo de saída que retenha as pessoas e facilite a saída de quem não tem lugar na organização. Essa carreira externa pode ser útil para recuperá-los em outro momento".
A geração Y não é partidária da idéia de permanecer em um trabalho ou de fazer carreira durante períodos longos. Escândalos como os da Enron e da Arthur Andersen os converterem em verdadeiros céticos no que se refere a conceitos como a lealdade à empresa.
No terreno do compromisso, a diretora do Instituto Great Place to Work, Montserrat Ventosa, assegura que a geração Nintendo podem ser tão qualificada como comprometida. "Eles não entendem o esforço como sacrifício, sim como superação e exigência, por isso seu compromisso e implicação são distintos dos das gerações anteriores, o que não significa que não estejam comprometidos, mas sim que o contrato para eles não é um sacrifício, como era para a geração X ou anteriores", afirma Ventosa.
O sócio de capital humano da PriceWaterhouseCoopers, Mario Lara, também considera o compromisso dos jovens como um valor que eles impõem na empresa. "Do ponto de vista social, é uma geração mais comprometida. E se uma empresa cuida da sua reputação, esse é uma aporte importante."
Ele destaca outros valores importantes da geração Y, como a integração de profissionais diferentes, outras culturas e geografias. Com uma novidade: "Os representantes dessa geração buscam de forma mais ativa a experiência internacional". Ventosa concorda que os Y são "adaptáveis a mudanças, impacientes, ágeis e flexíveis, com uma grande capacidade de transformação". Além disso, apresentam baixa resistência à mudança e maior tolerância à diferença, o que facilita a diversidade.
A diretora-geral do Instituto Great Place to Work acrescenta que a geração digital é comunicativa. "Sabe o que quer, porque pode escolher, é afirmativa e segura de si mesma, propensa à autocrítica, não é conformista, é sincera e busca a transparência. A informação não é poder como para gerações anteriores. Para eles, compartilhar informações gera mais conhecimento".
O ex-diretor-geral da Infonomia, Genís Roca, fala de "nativos digitais que se sentem capazes de mudar o mundo e que pensam que a inteligência coletiva é melhor que um só indivíduo genial que dê ordens". Ao chegar à empresa, estes novos sistemas de criar opinião e de tomar decisões provocam necessariamente um choque cultural.
Além disso, a geração Y é a primeira a se desenvolver cercada de tecnologia de ponta. Esse grupo supõe um desafio de adaptação para as empresas, mas também uma oportunidade com valores agregados. Para Roca, quem é parte da geração Nintendo "se comunica de forma diferente, compartilha diferente; compra e vende de forma díspar, e tem uma forma também distinta de criar: os nativos digitais gostam de criar e desejam criar".
Acrescente outras características diferenciais, como o modo de coordenar (são capazes de fazer isso on-line), de avaliar (desenvolvem a habilidade de avaliar a reputação, a confiança e a credibilidade que merece o interlocutor) ou de aprender. O especialista lembra que a geração Y é a primeira em que o conhecimento técnico não foi aprendido da geração anterior. Isso muda o conceito de autoridade, prestígio e respeito.
Nesse ponto, ele concorda com Jordan kaplan, professor de Management na Long Island University-Brooklyn, de Nova York, que afirma que "a geração Y cresceu questionando os pais, e agora questiona também os padrões e os chefes".
Juan Manuel Casado, sócio da Accenture, concorda que "quando se fala de talento, nos referimos a algo escasso e difícil de gestionar". Casado acrescenta que a gestão de talento se complica em função das gerações e aponta como o fato de se aposentar pessoas de 50 a 55 anos. "O talento não tem idade", assegura Casado. "Nos aspectos relacionados ao conhecimento, costuma ser incomodo assimilar talento e juventude, porque o talento não é necessariamente jovem".
Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
São cinco argumentos que convenceriam qualquer membro da chamada geração Y, representada pelas pessoas que nasceram entre 1981 e 2000, e que, segundo José Ramón
Pin Arboledas, professor do Instituto de Estudos Superiores da Empresa (Iese), se caracteriza por enfatizar outros aspectos da vida (além dos profissionais) e pensar que o importante é uma carreira pessoal. "As empresas que querem fidelizar o talento da geração Y precisam abrir-se a tais inquietações".
Enquanto que os "baby boomers" (nascidos antes de 1964) têm como prioridade a carreira, os jovens pretendem fazer os empregos se adaptarem, dentro do possível, à vida familiar e pessoal. Buscam trabalhos flexíveis, a possibilidade de contar com jornadas partidas ou inclusive com a facilidade para abandonar o trabalho para atender assuntos particulares que consideram fundamentais.
Pin Aboledas diz que esse grupo de jovens mantém uma concepção de trabalho à qual as empresas têm de se adaptar, embora argumentem que as empresas têm de manter um conjunto de pessoas pelo talento delas e outras para quem talvez seja melhor ter uma carreira externa. "É necessário um processo de saída que retenha as pessoas e facilite a saída de quem não tem lugar na organização. Essa carreira externa pode ser útil para recuperá-los em outro momento".
A geração Y não é partidária da idéia de permanecer em um trabalho ou de fazer carreira durante períodos longos. Escândalos como os da Enron e da Arthur Andersen os converterem em verdadeiros céticos no que se refere a conceitos como a lealdade à empresa.
No terreno do compromisso, a diretora do Instituto Great Place to Work, Montserrat Ventosa, assegura que a geração Nintendo podem ser tão qualificada como comprometida. "Eles não entendem o esforço como sacrifício, sim como superação e exigência, por isso seu compromisso e implicação são distintos dos das gerações anteriores, o que não significa que não estejam comprometidos, mas sim que o contrato para eles não é um sacrifício, como era para a geração X ou anteriores", afirma Ventosa.
O sócio de capital humano da PriceWaterhouseCoopers, Mario Lara, também considera o compromisso dos jovens como um valor que eles impõem na empresa. "Do ponto de vista social, é uma geração mais comprometida. E se uma empresa cuida da sua reputação, esse é uma aporte importante."
Ele destaca outros valores importantes da geração Y, como a integração de profissionais diferentes, outras culturas e geografias. Com uma novidade: "Os representantes dessa geração buscam de forma mais ativa a experiência internacional". Ventosa concorda que os Y são "adaptáveis a mudanças, impacientes, ágeis e flexíveis, com uma grande capacidade de transformação". Além disso, apresentam baixa resistência à mudança e maior tolerância à diferença, o que facilita a diversidade.
A diretora-geral do Instituto Great Place to Work acrescenta que a geração digital é comunicativa. "Sabe o que quer, porque pode escolher, é afirmativa e segura de si mesma, propensa à autocrítica, não é conformista, é sincera e busca a transparência. A informação não é poder como para gerações anteriores. Para eles, compartilhar informações gera mais conhecimento".
O ex-diretor-geral da Infonomia, Genís Roca, fala de "nativos digitais que se sentem capazes de mudar o mundo e que pensam que a inteligência coletiva é melhor que um só indivíduo genial que dê ordens". Ao chegar à empresa, estes novos sistemas de criar opinião e de tomar decisões provocam necessariamente um choque cultural.
Além disso, a geração Y é a primeira a se desenvolver cercada de tecnologia de ponta. Esse grupo supõe um desafio de adaptação para as empresas, mas também uma oportunidade com valores agregados. Para Roca, quem é parte da geração Nintendo "se comunica de forma diferente, compartilha diferente; compra e vende de forma díspar, e tem uma forma também distinta de criar: os nativos digitais gostam de criar e desejam criar".
Acrescente outras características diferenciais, como o modo de coordenar (são capazes de fazer isso on-line), de avaliar (desenvolvem a habilidade de avaliar a reputação, a confiança e a credibilidade que merece o interlocutor) ou de aprender. O especialista lembra que a geração Y é a primeira em que o conhecimento técnico não foi aprendido da geração anterior. Isso muda o conceito de autoridade, prestígio e respeito.
Nesse ponto, ele concorda com Jordan kaplan, professor de Management na Long Island University-Brooklyn, de Nova York, que afirma que "a geração Y cresceu questionando os pais, e agora questiona também os padrões e os chefes".
Juan Manuel Casado, sócio da Accenture, concorda que "quando se fala de talento, nos referimos a algo escasso e difícil de gestionar". Casado acrescenta que a gestão de talento se complica em função das gerações e aponta como o fato de se aposentar pessoas de 50 a 55 anos. "O talento não tem idade", assegura Casado. "Nos aspectos relacionados ao conhecimento, costuma ser incomodo assimilar talento e juventude, porque o talento não é necessariamente jovem".
Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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