O poder das redes digitais

O mercado das redes digitais é ilimitado em alcance, riqueza e relacionamentos. Espalha-se como fogo. Seu conteúdo e conexões crescem exponencialmente, são infinitos em velocidade e fronteiras, e frequentemente livres para utilização. Não é sem razão que as redes são descritas como os alicerces de uma nova era de negócios e uma plataforma pela qual se constrói rapidamente o crescimento sustentável. Pensávamos que os mercados eram domínios ambientais, aguardando pacientemente para ser atendidos. Eles eram definidos em termos geográficos, por categoria ou grupos socioeconômicos. Nossos concorrentes também definiam suas áreas e podíamos avaliar o sucesso relativo comparando as participações de mercado.

Mas hoje os melhores mercados são as redes. Elas são organizadas e inteligentes. Movem-se facilmente por meio de limites físicos e pelo fato de as pessoas terem razões coletivas para estar juntas, e também necessidades, motivações, preferências e lealdades coletivas. As redes existem em todos os tamanhos e formatos: físicas, virtuais, estruturadas e as que se autodesenvolvem. As tecnologias digitais criam novos caminhos para ligar pessoas com as mesmas afinidades, que antes estavam separadas geograficamente, por status econômico e social, por etnia ou religião. Essas pessoas se conectam com uma profunda paixão. Seus interesses ou atividades as unem e conduzem suas prioridades. Suas atitudes, comportamentos, coisas que gostam ou desgostam são formados uns a partir dos outros pelos modelos de seus papéis coletivos. Falam entre si e, algumas vezes, agem em conjunto.

Dizem que todos no planeta estão separados por uma “distância” de apenas seis pessoas. Esse é o poder das redes. O valor de uma rede não reside em seu tamanho, em quantas pessoas a ela pertencem, mas no número de conexões entre essas pessoas. Se o site de jardinagem pudesse explorar o mundo dos adoradores de rosas ou dos fanáticos por gramados planos, então ele se tornaria especial para eles. Se pudesse facilitar o compartilhamento de suas paixões, eles se conectariam todos os dias. Se um site de música pudesse identificar um nicho de gênero de música em que as paixões fossem intensas e a lealdade aos artistas profunda, então poderia atrair todo o grupo. Se esse grupo já tivesse alguma forma de rede, ele poderia explorá-la, tornando as coisas muito mais fáceis e rápidas.

MySpace, YouTube e Flickr, sites descritos como de segunda geração (ou de web 2.0), permitem a colaboração, a geração e o compartilhamento de conteúdos entre os usuários. Da mesma forma, no mundo de negócios, empresas como a Procter & Gamble construíram redes de parceiros, ou ecossistemas de negócios, nos quais novas ideias e inovações são criadas em parcerias. Elas representam comunidades online que alguns consideram redes sociais, mas que também formam a base da produção colaborativa. Como nunca antes, milhões de pessoas no mundo podem participar dessa modalidade econômica, vendendo antiguidades por meio do eBay, carregando documentários caseiros para a Current TV, remixando músicas no iTunes, desenvolvendo novos softwares, encontrando cura para doenças ou sequenciando o genoma humano.

O valor dessas redes reside no conteúdo desenvolvido por suas conexões. A escala é assustadora. Somente em 2007, foram vistos mensalmente 7 bilhões de vídeos gerados por usuários. Nos Estados Unidos, 30% dos internautas acessaram o YouTube, o iTunes e a Wikipédia mensalmente. À medida que a banda larga voa alto e a velocidade das conexões acelera, as pessoas são atraídas para essa rica e interativa rede social de conteúdo personalizado e instantâneo.

E a mídia, como fica? Na mídia tradicional, o acesso é controlado pela localização e o horário; o conteúdo é produzido, editado e distribuído mediante pagamento; a experiência é profissional, padronizada, transacional e previsível. O público é um consumidor passivo. Na mídia em rede, o acesso está aberto a qualquer um, de qualquer lugar, a qualquer momento. O conteúdo é autogerado e distribuído gratuitamente. A experiência é colaborativa, baseada nos interesses e nos relacionamentos dos usuários. O público é um criador ativo. Como um negócio ou uma marca, as empresas querem participar dessas redes, em especial daquelas com perfil semelhante ao de seus clientes-alvo. Se elas não podem ser proprietárias de comunidades de clientes, podem influenciá-las e apoiá-las. Podem escutá-las e aprender com elas, e encorajá-las em relação à sua marca.

As redes oferecem novas oportunidades: alcançar novos públicos, atingir com precisão determinados segmentos de forma mais pessoal, oferecer soluções mais abrangentes e apresentar uma experiência de marca mais rica para cada cliente.


Natalie Massenet - NET-A-PORTER
Nascida em Los Angeles e criada em Paris, a ex-estilista Natalie Massenet criou um dos melhores exemplos de empresa baseada em redes, o site net-a-porter.com. Descrever o negócio como um varejista de moda de luxo online é insuficiente. Trata-se de uma comunidade, uma conselheira e uma espécie de melhor amiga. A empresa online gaba-se de reunir os melhores designers e a última moda, combinados com um editorial aguçado e uma profunda sensibilidade para as últimas tendências do que comprar e do que não comprar. O site é um consultor e um comprador pessoal ao alcance do clique do mouse das mulheres. Entrega em casa com uma embalagem luxuosa e em 24 horas.

A moda é o mundo de Natalie, cuja mãe foi modelo da Chanel. Inicialmente, ela trabalhou para o jornal Women’s Wear Daily, de Nova York, e depois para o Tatler, em Londres, construindo uma grande rede de contatos. Ao perceber que o mordaz e impiedoso mundo do jornalismo de moda não era para ela, decidiu seguir em frente. O Net-a-Porter nasceu da lacuna que ela percebeu que existia entre ver um item em uma revista de moda e de fato encontrá-lo nas lojas – uma busca quase vã. Foi lançado em 2000 e Natalie orgulha-se do que ela e alguns amigos criaram. Parte revista, parte site de compras, ela conseguiu fazer seu negócio crescer sem pisar nos dedos egocêntricos do setor da moda e sua preferência por alta-costura.

Não seria surpresa se empresas como Chloé e Gucci se sentissem ressentidas por seu rompimento da forma clássica de varejo. Ao contrário, porém, elas apoiaram o novo modelo, promovendo o negócio e trabalhando próximas na promoção de suas novas coleções. Trata-se, provavelmente, da primeira experiência online para muitas dessas marcas. O site tem fofocas, recomendações, variedades, vídeos e gráficos interativos, além da simplicidade do catálogo. As páginas são vitrines dos modelos mais recentes com fotografias fantásticas, todos disponíveis para compra, o que normalmente não é fácil nesse mundo. As peças são enviadas para o mundo inteiro com entrega expressa a partir de um de seus centros de distribuição globais.

O Net-a-Porter funde, de modo exclusivo, conteúdo, comércio, aconselhamento e comunidade. Os comentários e as opiniões tornam-se tendências, pois são feitos por jornalistas de moda da Vogue e da W. A equipe editorial tira dúvidas, esclarecendo o que é quente e o que não é. E se a escolha é inteligente ou um passo em falso. Há também comentários de pessoas, feedbacks de clientes, observações e sugestões. Os resultados também são encorajadores. Tem 100 mil clientes ativos e em torno de 1 milhão de visitantes exclusivos, que navegam, em média, de duas a três vezes no mês. Embora o público-alvo seja o feminino, os homens também têm um papel importante. O serviço de Papai Noel do Net-a-Porter envia e-mails aos homens que assinam os cheques, informando que suas parceiras acabaram de identificar um item desejado.

Com vendas de US$ 75 milhões, o empreendimento tem sido rentável nos últimos dois anos. Os empregados já são cerca de 300 pessoas, divididas entre Londres e Nova York. O negócio em crescimento tem exigido dinheiro. Talvez ajudada pelo marido, administrador de fundos hedge, Natalie refinanciou sua empresa diversas vezes até ficar lucrativa. O grupo Richemont, dono da Cartier e da Dunhill, detém 28% do capital, assim como a Baywind. Junto com outros investidores particulares, Natalie detém 17%.

Al Gore - CURRENT TV
Al Gore, ex-vice-presidente americano que ganhou o Oscar como militante do meio ambiente, definiu a Current TV, em 2005, como “a TV para a geração da internet”. O novo serviço, que depende do conteúdo criado pelo público para mais de um terço de sua programação, é, para Gore, o começo de uma revolução na mídia, que será tão importante quanto a invenção da imprensa. A Current TV é voltada para as pessoas de mentalidade digital, na faixa etária entre 18 e 34 anos e sedentas por conteúdo. Para complementar suas experiências de vida real, essas pessoas estão cada vez mais conectadas online e na telefonia móvel, além de dispor de TV com mais de 500 canais. No lugar do horário tradicional, a programação é feita em “pods” de três a oito minutos de duração.

Os assuntos variam de reportagens sobre os vilarejos destruídos pelas lutas em Darfur a insights sobre o papel do grafite como uma arte respeitável e urbana. Inclui também alguns segmentos mais convencionais que cobrem, por exemplo, guias de viagens em parceria com o Lonely Planet. Também dispõe de um boletim de notícias com três minutos de duração, a cada hora, baseado nos assuntos mais procurados pelos usuários no Google.

Mas o que diferencia a Current TV é o conteúdo gerado pelo usuário. Pelo menos um terço da programação é feita de materiais apresentados por espectadores por meio do site www.current.com. Eles são estimulados a visitar o website para votar nas ideias a serem divulgadas. Quando selecionadas, elas recebem apoio para edição. Os criadores das ideias são pagos por seus esforços (a partir de US$ 250 por segmento). Mesmos os comerciais, com o apoio de patrocinadores pagantes, são criados pelos espectadores.

VC², ou conteúdo criado pelo espectador, é feito por qualquer pessoa com uma câmera e uma boa história para contar, normalmente preenchendo quase toda a grade de programação da Current TV. O conteúdo não é tão descolado quanto o da MTV, nem tão desorganizado quanto o do YouTube. No entanto, é independente, individualista e interessante. Os editores, na sede, em São Francisco, ou nos estúdios de Londres e Los Angeles, afirmam que os únicos filtros impostos são de ordem legal ou de qualidade, confiando nos próprios espectadores para adotar e seguir um código de ética. Seus críticos dizem que ela é uma versão esterilizada de conteúdo gerado por usuários como os políticos da geração baby boom e executivos dos meios de comunicação. Outros reclamam que ela adere às convenções estabelecidas pelas TVs de jovens, como a MTV.

A Current TV evoluiu a partir do canal a cabo Newsworld International, que Gore e alguns colegas compraram, em 2004, por US$ 70 milhões. Gore tornou-se presidente; seus investidores incluem o CEO Joel Hyatt e Bill Joy, cofundador da Sun Microsystems. Em seu primeiro ano, a audiência cresceu rapidamente de 17 milhões de domicílios para 50 milhões, à medida que mais redes aderiam ao novo canal. Ela já é rentável. O primeiro lançamento internacional no Reino Unido, em 2007, é parte do plano de expansão projetado para criar, nas palavras de Gore, “uma conversação global”. No seu lançamento, Gore falou do fato de a Current TV ser reflexo de um cenário de mídia em rápida mudança, no qual o poder das redes monolíticas vem sendo desafiado pela habilidade de indivíduos armados de câmeras baratas e laptops para fazerem os próprios filmes. “É envolvente, é divertido e é relevante. Feito por pessoas que estão lá fora vivendo suas vidas”, disse Gore.


Fonte: Por Peter Fisk, in epocanegocios.globo.com
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