No começo de 2007, a Ultracargo adquiriu a Petrolog. Agora, a companhia se prepara para começar a transportar trigo a granel. Empresa de logística, com forte presença nos segmentos de químicos e combustíveis, a Ultracargo traçou em 2005 uma estratégia de expansão que previa justamente a ampliação de seu escopo de atuação, passando a atuar no transporte de alimentos a granel e explorando também outros modais logísticos - além do rodoviário. Como se vê, os passos da empresa em 2007 estão diretamente ligados ao planejamento estratégico traçado dois anos antes.
Embora isso possa parecer inadmissível, nem sempre as empresas conseguem transpor suas estratégias para o campo operacional. Ou seja, até que os planos saiam do papel para virar ações efetivas, muito se perde. Por isso, o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta de gestão estratégica criada no começo dos anos 1990 nos Estados Unidos, visando transformar os planos elaborados em ações efetivas, conquistou tanto espaço junto a empresas e órgãos governamentais em todo o mundo.
No caso da Ultracargo, o BSC foi essencial para o cumprimento dos objetivos. A empresa implantou o programa no começo de 2006, para alcançar as metas ousadas de crescimento esboçadas no ano anterior. "Para nós é como um check list importante. A cada mês e meio você percorre todos os aspectos da estratégia e vê aqueles em que não está sendo tão eficiente. A partir disso, pode pensar em estratégias e medidas para solucionar as eventuais falhas", diz o presidente da Ultracargo, Eduardo de Toledo.
Segredo de estado
Parte da dificuldade das companhias em disseminar e alcançar seus objetivos deve-se à falta de divulgação - mesmo internamente - de suas estratégias. Até bem pouco tempo, os planos eram tratados como segredos de estado, acessíveis somente a presidentes e diretores, como uma forma que as companhias encontravam para se proteger da concorrência.
Em 2005, em parceria com o instituto de pesquisa H2R, a consultoria Symnetics realizou um levantamento junto a 150 executivos e colaboradores de 107 empresas brasileiras com faturamento superior a R$ 50 milhões anuais. A pesquisa mostrou que apenas 53% dos gerentes das companhias conheciam os objetivos dos donos dos negócios. Entre os líderes intermediários, o percentual foi ainda menor (47%), contra 40% nos níveis operacionais.
Hoje, a maior parte das grandes empresas brasileiras divulga abertamente seus planos estratégicos, exigindo que seus funcionários, de todos os extratos, da direção aos operários, conheçam as diretrizes de negócios. Este é outro reflexo do crescimento no País do BSC, que tem como premissa o conhecimento da estratégia da companhia por parte de todos os funcionários. "Nas empresas mais avançadas, a própria base ajuda a construir as estratégias", diz Mathias Mangels, vice-presidente mundial da Palladium, consultoria liderada pelos criadores do BSC, David Norton e Robert Kaplan.
Em 2003, quando o executivo Michael Kempa assumiu as operações no Brasil, o Banco Mercedes-Benz mantinha sua estratégia guardada a sete chaves, confinada apenas à diretoria. Pouco depois, com a adoção do BSC, a empresa como um todo passou a conhecer os planos e objetivos, contribuindo para o alcance das metas. "O BSC acabou com este problema. Hoje todos sabem qual é a estratégia e quais indicadores devem ser perseguidos, o que possibilita a todos contribuírem para a performance do grupo de forma focada", explica Kempa.
À moda da casa
Em 2000, Mathias Mangels, neto do fundador de uma das maiores metalúrgicas do País e então diretor da Symnetics, bateu à porta dos gurus com o objetivo de se tornar seu representante no Brasil. De volta ao País, em função das peculiaridades do mercado nacional, o executivo incrementou o BSC com pitadas bem brasileiras.
O modelo "tropicalizado" centralizou sua atenção, por exemplo, em dificuldades culturais e financeiras específicas do País, como a escassez de recursos (combinada à necessidade competitiva das empresas), a dificuldade dos executivos em manter o foco nos objetivos traçados, a falta de disciplina na gestão de projetos e os problemas de comunicação.
Em pouco tempo, a versão brasileira virou um modelo capaz de ser aplicado a outros países. Com isso, Mathias Mangels tornou-se o vice-presidente mundial da Palladium, respondendo pela expansão dos negócios no mundo (à exceção do mercado norte-americano).
Hoje, a consultoria tem escritórios em países como Inglaterra, Austrália, Espanha, Portugal, Alemanha e Singapura, além de afiliados espalhados por Rússia, Itália, Coréia do Sul, China, Índia, Nova Zelândia e Argentina, Colômbia, entre vários outros. Atualmente, Mangels conduz, entre outros projetos, a implantação do BSC pelo governo dos Emirados Árabes, em Dubai. "Em cada país onde chegamos, procuramos adaptar o BSC à cultura local", diz o consultor.
Entre os clientes corporativos globais da Palladium estão empresas como BMW, PepsiCo, Endesa, Telefónica, Siemens, Pemex, Petrobras, Merck e Nordea. No Brasil e na América Latina, atendidos pela Symnetics, que se tornou uma espécie de braço brasileiro da Palladium, estão companhias como Suzano, Volkswagen (México), Amanco e Siemens.
Fonte: Por Marcelo Monteiro, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
Embora isso possa parecer inadmissível, nem sempre as empresas conseguem transpor suas estratégias para o campo operacional. Ou seja, até que os planos saiam do papel para virar ações efetivas, muito se perde. Por isso, o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta de gestão estratégica criada no começo dos anos 1990 nos Estados Unidos, visando transformar os planos elaborados em ações efetivas, conquistou tanto espaço junto a empresas e órgãos governamentais em todo o mundo.
No caso da Ultracargo, o BSC foi essencial para o cumprimento dos objetivos. A empresa implantou o programa no começo de 2006, para alcançar as metas ousadas de crescimento esboçadas no ano anterior. "Para nós é como um check list importante. A cada mês e meio você percorre todos os aspectos da estratégia e vê aqueles em que não está sendo tão eficiente. A partir disso, pode pensar em estratégias e medidas para solucionar as eventuais falhas", diz o presidente da Ultracargo, Eduardo de Toledo.
Segredo de estado
Parte da dificuldade das companhias em disseminar e alcançar seus objetivos deve-se à falta de divulgação - mesmo internamente - de suas estratégias. Até bem pouco tempo, os planos eram tratados como segredos de estado, acessíveis somente a presidentes e diretores, como uma forma que as companhias encontravam para se proteger da concorrência.
Em 2005, em parceria com o instituto de pesquisa H2R, a consultoria Symnetics realizou um levantamento junto a 150 executivos e colaboradores de 107 empresas brasileiras com faturamento superior a R$ 50 milhões anuais. A pesquisa mostrou que apenas 53% dos gerentes das companhias conheciam os objetivos dos donos dos negócios. Entre os líderes intermediários, o percentual foi ainda menor (47%), contra 40% nos níveis operacionais.
Hoje, a maior parte das grandes empresas brasileiras divulga abertamente seus planos estratégicos, exigindo que seus funcionários, de todos os extratos, da direção aos operários, conheçam as diretrizes de negócios. Este é outro reflexo do crescimento no País do BSC, que tem como premissa o conhecimento da estratégia da companhia por parte de todos os funcionários. "Nas empresas mais avançadas, a própria base ajuda a construir as estratégias", diz Mathias Mangels, vice-presidente mundial da Palladium, consultoria liderada pelos criadores do BSC, David Norton e Robert Kaplan.
Em 2003, quando o executivo Michael Kempa assumiu as operações no Brasil, o Banco Mercedes-Benz mantinha sua estratégia guardada a sete chaves, confinada apenas à diretoria. Pouco depois, com a adoção do BSC, a empresa como um todo passou a conhecer os planos e objetivos, contribuindo para o alcance das metas. "O BSC acabou com este problema. Hoje todos sabem qual é a estratégia e quais indicadores devem ser perseguidos, o que possibilita a todos contribuírem para a performance do grupo de forma focada", explica Kempa.
À moda da casa
Em 2000, Mathias Mangels, neto do fundador de uma das maiores metalúrgicas do País e então diretor da Symnetics, bateu à porta dos gurus com o objetivo de se tornar seu representante no Brasil. De volta ao País, em função das peculiaridades do mercado nacional, o executivo incrementou o BSC com pitadas bem brasileiras.
O modelo "tropicalizado" centralizou sua atenção, por exemplo, em dificuldades culturais e financeiras específicas do País, como a escassez de recursos (combinada à necessidade competitiva das empresas), a dificuldade dos executivos em manter o foco nos objetivos traçados, a falta de disciplina na gestão de projetos e os problemas de comunicação.
Em pouco tempo, a versão brasileira virou um modelo capaz de ser aplicado a outros países. Com isso, Mathias Mangels tornou-se o vice-presidente mundial da Palladium, respondendo pela expansão dos negócios no mundo (à exceção do mercado norte-americano).
Hoje, a consultoria tem escritórios em países como Inglaterra, Austrália, Espanha, Portugal, Alemanha e Singapura, além de afiliados espalhados por Rússia, Itália, Coréia do Sul, China, Índia, Nova Zelândia e Argentina, Colômbia, entre vários outros. Atualmente, Mangels conduz, entre outros projetos, a implantação do BSC pelo governo dos Emirados Árabes, em Dubai. "Em cada país onde chegamos, procuramos adaptar o BSC à cultura local", diz o consultor.
Entre os clientes corporativos globais da Palladium estão empresas como BMW, PepsiCo, Endesa, Telefónica, Siemens, Pemex, Petrobras, Merck e Nordea. No Brasil e na América Latina, atendidos pela Symnetics, que se tornou uma espécie de braço brasileiro da Palladium, estão companhias como Suzano, Volkswagen (México), Amanco e Siemens.
Fonte: Por Marcelo Monteiro, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9
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