Empresas bem-sucedidas são rápidas para reconhecer mudanças em seu ambiente imediato e podem adaptar suas estratégias de forma flexível. Além disso, uma estrutura organizacional mais descentralizada permite que as empresas respondam melhor aos desafios.
Estes são os resultados de um estudo feito pela Roland Berger Strategy Consultants, uma das mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo, que pesquisou 1.700 empresas na Europa, nos Estados Unidos e no Japão, entre 1991 e 2005. Nos últimos anos, o gerenciamento das empresas vem se tornando mais difícil. Isto é resultado das grandes mudanças nos relacionamentos globais da economia, de uma guinada no equilíbrio do poder econômico (com o surgimento da China e da Índia), da crescente concorrência por matérias-primas. As mudanças climáticas e a situação política global também desempenham funções importantes.
As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Esta complexidade crescente tem um impacto sobre a estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente, as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a dez anos, mas, diante das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço para eliminar estratégias obsoletas.
Companhias descentralizadas podem responder melhor aos novos desafios – Para fazer frente às exigências estratégicas, as companhias precisam se descentralizar. Organizações descentralizadas conhecem seu ambiente –por exemplo, seus clientes e fornecedores– melhor do que empresas centralizadas, pois podem estar mais perto desses agentes e responder às suas necessidades imediatas. Além disso, empresas descentralizadas tendem a ser mais inovadoras, uma vez que podem permitir que seus funcionários sejam mais livres e ofereçam melhor suporte ao desenvolvimento de idéias originais.
Um estudo sobre empresas da indústria de bens de capital mostrou que 47% das companhias bem-sucedidas testam regularmente seus produtos. Entre as menos bem-sucedidas, esse número foi de 28%. Empresas bem-sucedidas geram 27% de suas vendas com produtos novos e inovadores, ao passo que para as menos bem-sucedidas esse percentual é de apenas 18%. Companhias bem-sucedidas também apresentam uma parcela maior de padronização (64%), maior do que suas colegas não tão bem-sucedidas (40%). Nessa área, 59% das principais empresas reduziram a quantidade de fornecedores, em contraste com 45% das menos bem-sucedidas.
Companhias que se esmeram na definição de estratégias funcionais deixam suas concorrentes para trás no que tange importantes indicadores de performance. Por exemplo, a produtividade das 1.700 principais empresas na tríade de mercados (Europa, EUA, Japão) cresceu a uma taxa média anual de 7,2% entre 1991 e 2005. A produtividade das demais empresas cresceu cerca de 4,1% ao ano. Os fluxos de caixa livres das principais empresas aumentaram 53,5%; e os de suas concorrentes 43,2%.
Além disso, as empresas líderes tendem a contratar mais pessoas. Entre 1991 e 2005, a quantidade de funcionários aumentou a uma taxa média de 12,4%. As concorrentes contrataram apenas 3,8% de funcionários adicionais. Durante esse período, o retorno dos acionistas das principais empresas cresceu em média 19,5%, ao passo que nas concorrentes menos bem-sucedidas, aumentou apenas 12,7%.
Aptidão para responder às mudanças do ambiente – Para que as companhias líderes mantenham ou melhorem suas posições, elas devem estar aptas a reagir rapidamente às mudanças do ambiente. Caso contrário, correm o risco de desaparecer do mercado. Um bom exemplo disso está nas listas da Forbes 100 entre 1917 e 1987: 61 das 100 companhias já não existiam mais em 1987. Uma comparação do índice S&P 500 apresenta resultados semelhantes: das 500 companhias que estavam na lista em 1957, apenas 74 continuavam lá em 1997. Além disso, somente um quarto das 1.700 companhias pesquisadas entre 1991 e 2005 no mercado tríplice conseguiu obter um crescimento acima da média de suas vendas e lucros.
Fonte: Portal HSM On-line | Roland Berger Strategy Consultants
Estes são os resultados de um estudo feito pela Roland Berger Strategy Consultants, uma das mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo, que pesquisou 1.700 empresas na Europa, nos Estados Unidos e no Japão, entre 1991 e 2005. Nos últimos anos, o gerenciamento das empresas vem se tornando mais difícil. Isto é resultado das grandes mudanças nos relacionamentos globais da economia, de uma guinada no equilíbrio do poder econômico (com o surgimento da China e da Índia), da crescente concorrência por matérias-primas. As mudanças climáticas e a situação política global também desempenham funções importantes.
As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Esta complexidade crescente tem um impacto sobre a estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente, as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a dez anos, mas, diante das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço para eliminar estratégias obsoletas.
Companhias descentralizadas podem responder melhor aos novos desafios – Para fazer frente às exigências estratégicas, as companhias precisam se descentralizar. Organizações descentralizadas conhecem seu ambiente –por exemplo, seus clientes e fornecedores– melhor do que empresas centralizadas, pois podem estar mais perto desses agentes e responder às suas necessidades imediatas. Além disso, empresas descentralizadas tendem a ser mais inovadoras, uma vez que podem permitir que seus funcionários sejam mais livres e ofereçam melhor suporte ao desenvolvimento de idéias originais.
Um estudo sobre empresas da indústria de bens de capital mostrou que 47% das companhias bem-sucedidas testam regularmente seus produtos. Entre as menos bem-sucedidas, esse número foi de 28%. Empresas bem-sucedidas geram 27% de suas vendas com produtos novos e inovadores, ao passo que para as menos bem-sucedidas esse percentual é de apenas 18%. Companhias bem-sucedidas também apresentam uma parcela maior de padronização (64%), maior do que suas colegas não tão bem-sucedidas (40%). Nessa área, 59% das principais empresas reduziram a quantidade de fornecedores, em contraste com 45% das menos bem-sucedidas.
Companhias que se esmeram na definição de estratégias funcionais deixam suas concorrentes para trás no que tange importantes indicadores de performance. Por exemplo, a produtividade das 1.700 principais empresas na tríade de mercados (Europa, EUA, Japão) cresceu a uma taxa média anual de 7,2% entre 1991 e 2005. A produtividade das demais empresas cresceu cerca de 4,1% ao ano. Os fluxos de caixa livres das principais empresas aumentaram 53,5%; e os de suas concorrentes 43,2%.
Além disso, as empresas líderes tendem a contratar mais pessoas. Entre 1991 e 2005, a quantidade de funcionários aumentou a uma taxa média de 12,4%. As concorrentes contrataram apenas 3,8% de funcionários adicionais. Durante esse período, o retorno dos acionistas das principais empresas cresceu em média 19,5%, ao passo que nas concorrentes menos bem-sucedidas, aumentou apenas 12,7%.
Aptidão para responder às mudanças do ambiente – Para que as companhias líderes mantenham ou melhorem suas posições, elas devem estar aptas a reagir rapidamente às mudanças do ambiente. Caso contrário, correm o risco de desaparecer do mercado. Um bom exemplo disso está nas listas da Forbes 100 entre 1917 e 1987: 61 das 100 companhias já não existiam mais em 1987. Uma comparação do índice S&P 500 apresenta resultados semelhantes: das 500 companhias que estavam na lista em 1957, apenas 74 continuavam lá em 1997. Além disso, somente um quarto das 1.700 companhias pesquisadas entre 1991 e 2005 no mercado tríplice conseguiu obter um crescimento acima da média de suas vendas e lucros.
Fonte: Portal HSM On-line | Roland Berger Strategy Consultants
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